Confiança dos stakeholders, reputação corporativa positiva e cultura organizacional engajadora são vantagens competitivas cada vez mais relevantes, em especial nestes tempos disruptivos. O Reputation Feed entrevistou Betania Tanure com o objetivo de avaliar os efeitos das transformações de comportamento no ambiente corporativo e de lançar luz sobre os desafios que se colocam para os líderes em 2024.
Referência em cultura organizacional, a sócia-fundadora da Betania Tanure Associados – BTA faz reflexões importantes sobre o papel da liderança na condução das mudanças. Também analisa os desafios dos novos formatos de trabalho e elenca os principais riscos para a manutenção da cultura na empresa e o seu impacto na reputação da organização.
Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista, com a consultora, professora, membro de conselhos de administração e comitês de gestão de pessoas e autora de uma dezena de livros nas áreas em que atua, Betania Tanure:
Quais são as principais mudanças que você percebe nas empresas em relação à cultura organizacional?
Nós vivemos uma crise que mudou o jeito de as pessoas trabalharem, viverem e consumirem, durante e depois da pandemia. Pela primeira vez, e isso é fonte de pesquisa nossa, as pessoas estão colocando as suas necessidades individuais à frente das empresariais. Isso gera um conflito importante do ponto de vista organizacional e uma questão de como (a mudança) é acolhida pela cultura da organização.
“Quais são os dois principais papéis do líder? O primeiro deles é mudar ou acelerar o fluxo natural. Se o fluxo natural não está bom, muda. Se está bom, acelera. Processo de mudança de cultura é isso, ou você muda o fluxo ou acelera. Não precisa de líder, se for deixar que o processo aconteça naturalmente.”
Essa situação ocorre em todas as camadas das organizações?
Em todas. É claro que a forma de expressar da camada do C-Level é diferente da camada dos supervisores. A cultura organizacional é impactada fortemente pela liderança e pela cultura nacional. Do ponto de vista da cultura nacional, temos três eixos principais no Brasil: o eixo de como se lida com o poder, o das relações e o da flexibilidade. Esses eixos também estão em fase de mudança. Não raramente, as pessoas falam que querem descentralização de poder, mas não sabem como fazer. Então, além do desejo de fazer, é preciso uma aprendizagem do como fazer diferente na cultura organizacional.
“A reputação tem relação absolutamente forte e indissociável com a cultura organizacional. Quanto mais articulado o discurso e mais distante da prática, mais negativamente é afetada a reputação.”
Nesse cenário de transformação, como a reputação corporativa impacta na cultura organizacional e vice-versa?
Na minha visão, a reputação é uma resultante de um conjunto de coisas e tem relação absolutamente forte e indissociável com a cultura organizacional. A cultura vai permitir, não sozinha, que o discurso articulado, institucional, seja verdade ou não; porque, quanto mais articulado o discurso e mais distante da prática, mais negativamente é afetada a reputação. Muitas vezes, o descolamento entre o discurso e a prática nem é conhecido pelo C-Level, pela alta administração, pelo conselho. Não porque não querem saber, mas, às vezes, as pessoas desconhecem a organização porque a janela de observação delas é a do poder.
Esse lugar de poder também está sofrendo uma transformação simultânea às mudanças da sociedade, que começa a priorizar mais as suas necessidades individuais?
Sim, está mudando. A pergunta que se precisa fazer em cada organização é se esse “está mudando” naturalmente atende à visão de desempenho organizacional. No limite, isso desafia e impacta a última linha, o desempenho, o resultado. É possível fazer isso de uma maneira natural, mas pode demorar 15 anos. Quais são os dois principais papéis do líder? O primeiro deles é mudar ou acelerar o fluxo natural. Se o fluxo natural não está bom, muda. Se está bom, acelera. Processo de mudança de cultura é isso, ou você muda o fluxo ou acelera. Não precisa de líder, se for deixar que o processo aconteça naturalmente.
“O líder tem de ajudar a diminuir ou aumentar a ansiedade da organização, porque isso impacta no desempenho.”
Ou seja, a mudança precisa de método e processo para acontecer.
Isso, método e processo e precisa ter ritmo. A liderança também tem o papel de regular a ansiedade organizacional. Ou seja, cabe ao líder ajudar a diminui-la, se a organização está com um grau de ansiedade muito forte, porque isso impacta no desempenho. As pessoas trabalham, trabalham e não saem do lugar, tomam decisões erradas, vão-e-voltam, não tomam risco. E, quando a organização está exageradamente calma, se considera craque, avalia concorrentes como ruins, cabe ao líder aumentar a ansiedade organizacional para garantir o processo de mudança.
Os novos formatos de trabalho, como os modelos híbrido e remoto, devem permanecer? Qual a sua repercussão na cultura organizacional e na reputação das empresas?
O impacto depende de alguns fatores. Nós, brasileiros, somos megarrelacionais, relação primeiro, business depois. Nas culturas individualistas, como os Estados Unidos, o trabalho não presencial tem um impacto diferente. Além disso, já tivemos um retorno ao presencial significativo, e a tendência é de acomodação. Em relação à cultura e à reputação, o primeiro desafio das organizações é considerar a consistência com o modelo de negócio, os valores fundamentais e a forma na qual a organização está estruturada para ser gerida. Não pode ser uma escolha de moda.
Novos formatos de trabalho e seus desafios
- Escolha do formato tem que ser consiste com o modelo do negócio;
- Utilizar aprendizados colhidos durante a pandemia da Covid-19, ou seja, avaliar o que funcionou e o que não funcionou;
- Articular todos os elementos antes da implementação.
O segundo desafio é garantir o aprendizado do tempo da pandemia. Por exemplo: o que se aprendeu em relação à descentralização e aos tipos de atividades que precisam ser presenciais e aqueles em que o trabalho remoto é melhor? A resposta não é única, nem simples; esses diferentes elementos precisam ser articulados.
Como a reputação dos líderes pode ajudar a fortalecer a cultura da empresa ou, em alguns casos, até mesmo subtrair? Essa é uma preocupação hoje nos boards e comitês executivos?
Cada vez mais, a reputação das pessoas e da empresa se misturam. A empresa empresta a sua reputação para as pessoas e as pessoas para as empresas. Há uma discussão sobre o limite ético do quanto uma empresa pode ou deve influenciar as escolhas de cada um, mas, por outro lado, as pessoas precisam ter seus valores individuais conectados com a cultura da organização para isso fazer sentido. Senão, é como uma bola de plástico na piscina: enquanto você a segura, ela fica embaixo da água, se você para de segurar, ela sobe. Se os valores individuais são muito diferentes dos valores organizacionais, o indivíduo ou a sua liderança ou o contexto têm que fazer força para a bola ficar debaixo d’água e, aí, há perda de energia produtiva.
Quais são os maiores riscos para a manutenção da cultura organizacional e como podem impactar na reputação?
O descolamento entre a cultura organizacional e o que a empresa coloca como aquela que quer ter traz um risco reputacional enorme. Também representa um risco reputacional não compreender a natureza das mudanças sociais em curso. O mal, como as fake news, por exemplo, também é um risco. Como se lida com o mal, que é mais ousado do que o bem e tem estratégias mortais? Não é simples.
Riscos à cultura e impacto na reputação
- Descolamento entre a cultura reputacional desejada e a praticada;
- Falta de compreensão da natureza das mudanças sociais;
- Práticas maliciosas como o fenômeno da desinformação e da disseminação de fake news.
Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
Christianne.schmitt@reputationfeed.com.br
