PESSOAS NO CENTRO DA ESTRATÉGIA
O Reputation Feed conversou com líderes da área de pessoas de grandes empresas para aprofundar aspectos da tendência identificada na sondagem “As prioridades da alta liderança para 2025” de que desenvolvimento de colaboradores, atração e na retenção de talentos e sucessão são o foco número 1 das organizações este ano, bem como para avaliar o impacto na estratégia e na reputação do negócio.
A série de entrevistas se inicia com Márcia Costa, VP de Gestão de Pessoas na Aegea Saneamento, executiva com mais de 30 anos de experiência em recursos humanos, desenvolvimento de lideranças e transformação cultural, tendo atuando, anteriormente, em empresas como McDonald’s, Alpargatas e C&A.
PERFIL DA EMPRESA
. Setor: Saneamento Básico
. Criação: 2010
. Atuação: 766 municípios, em 15 Estados
. Colaboradores: 21 mil
. Clientes: atende mais de 33 milhões de pessoas
. Ebitda proforma/2024: R$ 8 bilhões
Fonte: Aegea
Leia, a seguir, os principais trechos da conversa.
A Sondagem da ANK Reputation apontou que a prioridade número 1 da alta liderança em 2025 é a frente de gestão de pessoas, superando até mesmo outros desafios de grande impacto para as empresas como atualização tecnológica e transformação digital. Qual a sua avaliação sobre este resultado?
As pessoas ganham essa centralidade nas questões estratégicas, hoje, em qualquer companhia. Na Aegea, não é diferente. Somos uma empresa que cresce de maneira galopante, então, (o tema) pessoas é fundamental. Somos uma empresa de utility e de infraestrutura, mas, no final do dia, prestamos serviço para a população. Quando você está falando disso, está falando de gente, essencialmente, desde a ponta até o mais alto nível de liderança. Com o crescimento, o desafio de desenvolver, formar e reter está na agenda diária. É muito bom ouvir que outras empresas estão com o mesmo tipo de preocupação.
Quais são os desafios que a empresa tem nesta frente?
Neste mundo contemporâneo, totalmente conectado, precisamos manter as nossas pessoas absolutamente atualizadas. É o principal desafio. Além disso, o tempo é cada vez mais restrito. Antigamente, a gente dizia que as pessoas adquiriam (experiência) com horas de cadeira. Hoje, um trainee que faz um programa de 18 meses, um jovem de 25–26 anos, já está, aos 30 anos, liderando um ativo e pessoas. É um desafio fazer com que a pessoa se mantenha atualizada e capaz de responder a todas as demandas de mercado.
“Reputação é aquilo que ressoa de todos os comportamentos de um organismo. Por isso, a estratégia forte da centralidade nas pessoas. Neste momento, deve ter algum diretor nosso, nestes mais de 760 municípios, falando em nome da Aegea. Precisamos ter a segurança de que a fala e o comportamento dessa pessoa estão alinhados com a cultura, e a cultura vai trazer a reputação que queremos.”
Como essa frente contribui para a reputação da Aegea?
Hoje, reputação é um tema central. Somos uma empresa capilar. Nós estamos em mais de 760 municípios espalhados pelo Brasil. Em cada um, tem uma liderança que responde em nome da Aegea. Não dá para você isolar esta pessoa que vive naquela comunidade da pessoa que trabalha na empresa. Então, um dos nossos programas de liderança fala exaustivamente na questão de reputação. A reputação é da empresa e é da pessoa. Essas coisas estão muito intrincadas. Obviamente, alicerçadas na nossa cultura. Se você tem um alinhamento cultural forte, isso garante que um funcionário, mesmo em um município longínquo, represente a Aegea dentro dos valores, dos comportamentos que acreditamos.
Quem é o responsável para preservar e fortalecer a reputação da empresa?
Todos. A liderança como exemplo, como embaixador, como representante desse papel que lhe é dado, com certeza, é alguém fundamental. Mas, por exemplo, quando instalamos um hidrômetro na casa de uma pessoa, esse é um momento da relação da companhia com o cliente. Há que se ter um cuidado. Você está representando e levando toda a cultura da companhia, os valores, os princípios. Esses touch points são fundamentais para uma reputação positiva naquela comunidade.
“Liderança, cultura e reputação estão intrincadas. Se você não tem uma atenção na formação da sua liderança, a cultura fica frágil, e a reputação pode ser impactada. Reputação é um reflexo dessa cultura bem exercitada e só existe porque, por trás dela, tem uma liderança que faz com que ela exista.”
“Hoje, nós atendemos mais de 30 milhões de pessoas no país, é algo que também fala sobre a nossa reputação. Vamos crescendo, e a nossa reputação vai se tornando algo mais importante, porque mais pessoas são atingidas em qualquer deslize que tenhamos. A reputação está sendo observada todo o tempo, então, ela é absolutamente estratégica.”
A empresa atende 33 milhões pessoas, 766 cidades. Como manter a cultura da empresa com esse modelo negócio, que cresce por concessão, PPP, aquisição, algumas com um histórico diferente, talvez com outra cultura e reputação? Como unificar a cultura?
Somos obstinados por isso. A gente acredita que é esse o nosso jeito, nossa forma de fazer, que nos leva a ter sucesso para entregar o melhor para os nossos clientes. Falamos o tempo inteiro; desde o Radamés (Casseb), nosso presidente, e, se você for nas nossas unidades, você vai ouvir. A gente se distingue na nossa cultura por cinco talentos. Um deles chamamos de mestres em brasicidade, que quer dizer que respeitamos os ‘Brasis’ que existem. Avaliamos as nossas pessoas por comportamentos como empatia, comunicação assertiva, motivação. Quando falamos de uma cultura forte, falamos de processos, sistemas de governança, rituais que ajudem a aterrissar essa cultura. E atitude. Investimos em um sistema de avaliação que avalia todas as nossas pessoas em relação a esses comportamentos. Isso é valor na companhia.
Como é o processo de reconhecimento das pessoas?
Por promoção, carreira, sucessão. Anda nesta trilha. Temos um processo chamado de ciclo de gestão de pessoas, em que as pessoas são avaliadas, e, em cima disso, definimos qual vai ser o processo de sucessão, os processos de desenvolvimento. Temos um plano de desenvolvimento individual (PDI) para todas as lideranças, em relação a esses comportamentos, como senso de dono, ética e integridade. Além disso, trabalhamos atitude pela academia (braço de educação e formação de pessoas da companhia), que conta com programas comportamentais, de liderança, técnicos e operacionais, que estão totalmente habilitados a formar nossas pessoas. As lideranças também têm alta mobilidade. Isso faz com que a experiência local acelere o desenvolvimento, que é o que eu falava antes das horas de cadeira.
“Você precisa ter um time forte de profissionais e com autonomia de decisão. Numa crise, a pessoa não pode parar e ter que ligar para alguém para ver qual atitude vai tomar. Os nossos líderes locais têm muita autonomia. Encorajamos isso. A gente quer que a população seja atendida em primeiro lugar. Para nós, isso é um princípio da nossa cultura.”
O setor está exposto a riscos de toda ordem, desde falta d’agua a enchentes.
Como a gestão de pessoas pode contribuir para prevenção dos riscos reputacionais?
Educando. É por conta disso que temos a academia Aegea. Temos um programa de desenvolvimento da nossa liderança, apelidado de Evoluir, que passa por vários conteúdos sobre o que a empresa considera importante para ser um líder. E é um programa bastante estratégico, porque permeia toda a cultura, esse comportamento, equipando as pessoas para a reflexão, por exemplo, do compromisso ambiental, social, do respeito à diversidade.
A crise do Rio Grande do Sul gerou algum processo novo para as pessoas em relação aos riscos reputacionais?
Como somos um negócio muito exposto, existe uma visão operacional muito forte neste aspecto. Embora o Rio Grande do Sul tenha sido um caso gigantesco, a gente já viveu outras situações assim, como companhia, de enchente, de extravasamento, infelizmente. O que a gente faz nesta hora? Buscamos atuar dentro do nosso olhar institucional. Temos uma área institucional muito forte que nos auxilia e nos dá todo o suporte nessas relações. Saímos dessa crise do Rio Grande do Sul de uma maneira positiva do ponto de vista reputacional e utilizamos todas as nossas forças de comunicação, institucional e, mais que isso, a nossa presença operacional, que é o que garante, de fato, que as coisas podem ser resolvidas.
“Cultura é um amálgama que faz com que a sua reputação seja o mínimo possível impactada, que a reputação positiva seja preservada com todos os steakholders.”
Qual a importância da gestão de pessoas para a reputação da empresa diante de todos esses desafios?
Os desafios de gestão de pessoas em relação à reputação podem ser minimizados quando você tem uma cultura forte. A cultura é um amálgama que faz com que a sua reputação seja o mínimo possível impactada, que a reputação positiva seja preservada com todos os steakholders. A cultura garante que as suas pessoas estão atuando da forma que a gente acredita, com os valores e os princípios que a gente defende. Então, é fundamental. Cultura é intangível, o investimento no desenvolvimento das pessoas é o que faz a diferença.
Na sua avaliação, a reputação é tão estratégica quanto a cultura como ativo de valor?
Sim. A reputação está sendo observada todo o tempo, então, ela é absolutamente estratégica. O que dá consistência a ela, em uma organização, é uma cultura forte. A cultura forte deixa a liderança, os acionistas e os stakeholders mais seguros de que os princípios e os valores da empresa estão presentes em todas as decisões. Quem toma a decisão? As pessoas. E é a decisão das pessoas que pode afetar a reputação. Pessoas, cultura e reputação têm que estar amarradas. Se um operador está agora na frente da casa de um cliente e a relação dele na entrega desse serviço não for positiva, isso afeta a reputação da Aegea. É superestratégico.
Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
Christianne.schmitt@ankreputation.com.br
Próxima entrevista da série:
- Ricardo Burgos, VP de Pessoas e Segurança do Grupo Amil.
