Consumidor busca marcas com propósito e suas extensões em experiências, diz CEO da Track&Field

Co-fundador da empresa de moda esportiva, Fred Wagner lança olhar sobre os novos tempos e o relacionamento com os clientes Christianne Schmitt e Lucia Ritzel

“A ideia de conectar as pessoas ao estilo de vida ativo e saudável vai ficar mais em evidência”, diz Fred – Fotos: Júlio Cordeiro / Especial RF

Com a missão de conectar as pessoas a um estilo de vida ativo e saudável, a empresa de produtos esportivos e experiências Track&Field construiu a marca focada na atenção às necessidades do cliente e apoiada em um ecossistema de bem-estar. Criada há 35 anos por três colegas de Ensino Médio, praticantes de esportes e espírito empreendedor, a Track&Field tem, hoje, 334 lojas, das quais 44 próprias, 10 outlets e 290 franquias no país, registra vendas anuais de R$ 1 bilhão e conta com cerca de 3,5 mil colaboradores, entre diretos e de franqueados.

O segredo da jornada bem-sucedida?

“Precisa ter uma visão clara do que você está construindo como marca e entender o que é o universo do consumidor”, reforça o CEO Fred Wagner, um dos três sócios fundadores.

É mais do que uma rede multicanal de venda de moda esportiva. Produz cerca de 2 mil eventos esportivos por ano, entre circuitos de corridas, campeonatos de beach tennis e programas customizados, por meio da plataforma TFSports, além de promover uma rotina de aulas online gratuitas e uma série de experiências de bem-estar. Também investe em lojas conceito para fortalecer o vínculo com os seus públicos.

Nesta entrevista, Fred explica o posicionamento e o propósito da abertura de capital da empresa em 2020 e fala, ainda, sobre legado e as relações disso tudo com a reputação da marca.


Confira, os principais trechos:


Como se conduz uma marca muito próxima do consumidor final e como é o relacionamento com esse cliente?

Sob o aspecto do consumo, a gente tem de atender o consumidor nos canais que ele tem expectativa de comprar. Não só nos tradicionais, como o e-commerce, mas em alternativos, como o social selling. A ideia é conseguir sempre atender o consumidor com produto e prazo, digitalmente ou presencialmente. E, também, se adaptar rapidamente, como fizemos na pandemia, nos adequando quando as lojas fecharam. A velocidade de como se entra no mercado também muda conforme a tecnologia, e depende de desenvolvê-la ou integrá-la. Além disso, o consumidor está buscando não só marcas com propósito, mas também extensões de marcas em experiências com produtos alternativos e correlacionados. Fizemos, por exemplo, o TFC-Food&Market, o nosso empório de comidas com a pegada saudável. O relacionamento com o consumidor deve ser construído conforme os diferentes momentos dele.

“Você não deveria fazer um esforço para ser inclusivo, deveria naturalmente ser inclusivo.”

Na prática, como é construir esse relacionamento com o consumidor?

Precisa ter uma visão clara do que você está construindo como marca e entender o que é o universo do consumidor. Precisa ser muito disciplinado. Todo dia tem alguém batendo na sua porta para oferecer algo que seria correlacionado a sua marca. Quando começamos o TFC-Food&Market, por exemplo, nos ofereceram a possibilidade de um isotônico Track&Field. Só que a Track&Field é uma marca de moda esportiva, não é de isotônico. O consumidor tem que ter claro na cabeça dele que, quando ele olha uma marca Track&Field, olha uma marca de moda esportiva. Nós temos de ter a melhor marca vegana de isotônico. E temos. Não é parceria, nem collab. Vamos vender a marca porque é o que nosso consumidor quer: a melhor marca. A primeira reação das pessoas é fazer uma collab, misturar as marcas. Isso cria um ambiente nebuloso de percepção de marca. (É preciso) entender muito bem o que é a sua marca e ter a disciplina da fronteira entre o que colocar a sua marca e o que fazer com outras marcas e experiências para complementá-la.

Como você vê o cenário atual em termos de posicionamento, visibilidade e exposição em relação à reação das pessoas nas redes?

O mais importante que a gente fala para os colaboradores é que tem de ser genuíno. Para movimentos que a gente faz, eu olho: são genuinamente nossos valores ou estamos fazendo (esses movimentos) porque queremos nos posicionar conforme as pessoas vão reagir a isso? Você não deveria fazer um esforço para ser inclusivo, deveria naturalmente ser inclusivo. É importante se informar, ler, estar muito conectado e também poder contar com assessoria. É importante se conectar com as gerações mais jovens.

“A carga tributária é o maior desafio do Brasil.”

O que são os principais desafios do país no setor de moda e quais são eles em relação à Track&Field?


O maior desafio do setor é a carga tributária. É o maior desafio do Brasil. É uma carga tributária absurda, e o consumidor acaba pagando. É um momento difícil do mundo. A gente está vendo coisas vindo de inteligência artificial. Qual é a fronteira disso? Imagina o que pode acontecer em relação a trabalhos manuais, à agroindústria. Tem muito impacto. A nossa geração ainda vai ver mudanças mais estruturais. E, quando você vai para o mundo da moda, tem “n” desafios, como o da sustentabilidade. A nossa sociedade tem um desafio grande também da saúde. Nunca se comeu tanta comida processada, 50% das pessoas têm resistência à insulina, 20% das pessoas têm diabetes. A gente vai ter de aprender como se alimentar direito, se manter saudável.

“A gente tem uma missão clara que navega em todas as nossas iniciativas. Este é um grande desafio social: a saúde.”

Isso entra no seu universo e da marca?

Como marca, é um pouco isso. A nossa missão é conectar pessoas a um estilo de vida ativo e saudável. Então, isso vale para moda, para eventos, para alimentação. A gente tem uma missão clara que navega em todas as nossas iniciativas. Este é um grande desafio social: a saúde.

Quais são as estratégias da empresa para atuar mais nessa direção?

Promovendo eventos esportivos, apoiando iniciativas que estimulem a conscientização das pessoas. É como a gente faz: conectando as pessoas a um estilo de vida.

Como a Track&Field mantém a cultura e a missão alinhadas diante de sua grande capilaridade, com centenas de franqueados?

A gente tem um trabalho grande de supervisão. Os franqueados têm os nossos valores. A seleção de franqueados é minuciosa, a gente não faz feira, não vende franquia como negócio. E mesmo assim, temos desafios.

“Essa é a cabeça dos investidores. Eles veem coisas que acontecem no mercado e perguntam: você tem isso? Você faz isso? Qual a sua prática? Também se aprende com os acertos e erros de empresas de outros setores.”

“Abrimos o capital, mas continuamos sendo uma empresa de dono. Temos uma relação muito boa com os investidores que querem essa cultura de fundador dentro da companhia no longo prazo.”

O que determinou a decisão de abrir capital em outubro de 2020 e qual a diferença de ser uma empresa de fundador e de capital aberto?

Somos uma empresa híbrida. Abrimos capital, mas continuamos sendo uma empresa de dono. A gente tem uma preocupação em manter uma cultura forte. É muito bom manter esta mistura. O que nos motivou a abrir capital foi que nós, os três fundadores, há 35 anos juntos, numa relação de muito tempo e boa, percebemos que precisávamos fazer umas coisas. Primeiro, para perpetuar a empresa; depois para organizar a relação societária e para ter mecanismos para atrair executivos que tivessem compromisso grande com a empresa. Fizemos o acordo de acionistas entre os sócios e (sobre) como as próximas gerações dos acionistas de referência vão se relacionar com a empresa, não sendo executivos, mas conselheiros. E começamos um projeto de criar uma cultura de formação de executivos. Fizemos uma estrutura diferenciada (supervoting stock, pela qual os fundadores seguiram como controladores), exatamente porque a gente tem uma cultura muito forte de fundadores. Temos uma relação muito boa com os investidores que querem essa cultura de fundador dentro da companhia no longo prazo. E eu trabalho para criar essa cultura nos executivos, também é uma questão de como a empresa vai para a frente.

Qual é o cenário da indústria da moda diante deste momento macro, de polarização e de desafios no campo da tecnologia? Como a empresa navega, se preserva e se mantém na percepção dos públicos dela?

É um trabalho de dia a dia. E é importante ter alguém de fora para fazer isso. A gente monitora tudo o que chega de denúncia. Atua na hora. Fatos acontecem, a gente tem de estar com a mente aberta para trabalhar da forma correta e rápida e, também, para corrigir antecipadamente o que acontece com outras empresas. Essa é a cabeça dos investidores. Eles veem coisas que acontecem no mercado e perguntam: você tem isso? Você faz isso? Qual a sua prática? É interessante. Também se aprende com os acertos e erros de empresas de outros setores. O nosso ecossistema olha muito para o cliente final, tanto na parte de experiência quanto de produto, para franqueados, fornecedores, facções de costura e investidores. A gente tem que entender como é que todos eles estão dentro do andamento da empresa. Toda a empresa de sucesso tem um ecossistema. Sabe aquela coisa que você fala ‘mas o fundador não deixa que você faça isso?’, ele tem uma visão de ecossistema, do que tem que proteger.

“Quanto mais você se expõe, mais responsabilidade você tem sobre tudo o que você fala. Tem que tomar cuidado para ser coerente, para agir de forma correta e para se manter como você sempre foi.”

Ainda em relação à abertura de capital, que preocupações vocês não tinham antes e passaram a ter desde o IPO?

Agora tudo é público. Nossos números são públicos, nossas vendas são públicas.

O que representa tudo tornar-se mais público?

Você tem de estar um pouco mais preparado para lidar com essa exposição. Quanto mais você se expõe, mais responsabilidade você tem sobre tudo o que você fala. Tem que tomar cuidado para ser coerente, para agir de forma correta e para se manter como você sempre foi, mais na parte pessoal, de valores, não se deixar enganar pelo feedback da exposição.

“Dentro de qualidade de vida, as pessoas vão querer começar a acessar moda esportiva, experiência, alimentação saudável. Estamos posicionados para isso.”

Você trouxe as preocupações que estamos vivenciando na atualidade e em relação a perspectivas de mudanças disruptivas. Como você vê o futuro da Track&Field?

O potencial da Track&Field é muito grande. A ideia de conectar as pessoas ao estilo de vida ativo e saudável vai ficar mais em evidência conforme a sociedade for entendendo a importância de ter mais saúde, de se exercitar, de se alimentar direito. É uma consciência que vem vindo. A atividade física e a alimentação corretas são coisas que vão deixar de ser alternativas para serem coisas que vão começar a engajar. Dentro de qualidade de vida, as pessoas vão querer começar a acessar moda esportiva, experiência, alimentação saudável. Estamos posicionados para apoiar esse público para isso. A gente está muito bem colocado no futuro. Quando a gente fala de tecnologia, a tecnologia vem em tudo, em produtos cada vez mais funcionais. A gente vem notando a integração de produtos com monitoramento de saúde. Essa integração começa a migrar um pouco do produto que você vende para como você monitora saúde e alimentação. Toda esta tecnologia de saúde, exames e acompanhamento está na nova geração de smartwatch, que vem com monitor de glicemia. Tem um movimento tecnológico em relação à vida ativa e saudável que naturalmente a gente vai oferecer cada vez mais. A gente já oferece marketplace de artigos esportivos, vai oferecer marketplace de comida e, quem sabe, mais para frente, marketplace de saúde.

Em quanto tempo?

Está longe ainda. Inicialmente, temos de consolidar os dois primeiros.

“O problema é quando um concorrente é desleal, quando o concorrente não tem a mesma regra do jogo que você.”

Como a Track& Field se posiciona em relação à concorrência, inclusive tendo de enfrentar concorrentes estrangeiros?

A concorrência ética é natural e é boa. Motiva a empresa a se desenvolver, a se superar. Quando você tem um concorrente que age de forma correta, é saudável. Quando abrimos o capital, perguntei ao Galló (José, presidente do Conselho de Administração da Lojas Renner) sobre o sucesso da Renner e ele falou duas coisas: transparência e ter uma concorrente. Então, para desenvolver, é isso: ter transparência e concorrência. São os valores dele, de tudo o que ele fez na Renner; a gente não pode desprezar. O problema é quando um concorrente é desleal, quando o concorrente não tem a mesma regra do jogo que você. Naturalmente, este tipo de concorrência só fica um tempo no mercado, porque não é sustentável. Não acho que a concorrência seja um problema. Tem de olhar e aprender também. Concorrência também faz parte do ecossistema.

Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed e Lucia Ritzel é jornalista e head de Conteúdo da ANK Reputation
christianne.schmitt@ankreputation.com.br


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