Qual a característica mais exigida hoje de um líder corporativo eficaz? Três estudiosos que acompanham por décadas o comportamento de quem está em posto de comando nas organizações chegaram à versatilidade, uma competência rara, que pode ser apreendida.
Com base em uma ferramenta própria, os autores do trabalho, publicado recentemente na Harvard Business Review, da Universidade Harvard, concluem que menos de 10% têm a habilidade de equilibrar uma liderança forte e facilitadora, ou uma liderança estratégica e operacional. A conclusão é baseada em pesquisas com mais de 24 mil líderes e se chegou particularmente a partir das transformações deixadas pela pandemia.
A ferramenta criada para aferição, baseada em avaliações de 360 graus, é o Índice de Versatilidade da Liderança, que mede a importância dessa característica nas tomadas de decisão. Do final dos anos 1990 até 2008, a versatilidade representou pouco mais de um terço da variabilidade na eficácia da liderança (ver quadro). Durante o primeiro ano da pandemia, disparou para quase dois terços. A partir daí, caiu um pouco, mas sem retornar aos patamares anteriores à Covid-19.
Os pesquisadores responsáveis pelo estudo são Rob Kaiser, presidente da consultoria de gestão que leva seu nome; Ryne Sherman, ex-professor na Universidade Atlântica da Flórida; e Robert Hogan, ex-docente de psicologia na Universidade Johns Hopkins.
Proporção da eficácia geral da liderança relacionada à versatilidade
Caminhos para o líder se tornar mais versátil
E o que vem a ser a habilidade avaliada no caso do estudo? Os autores a definem como a capacidade de “ler” e responder às mudanças com um amplo repertório de comportamentos. É o componente do qual líderes precisam particularmente nos momentos de assumirem sozinhos o comando e tomarem decisões difíceis – situação comum na época da pandemia.
Um dos aspectos enfatizados pelo estudo é que versatilidade é a característica mais valorizada para quem precisa liderar em um mundo caracterizado por volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Como não dispõem dessa característica na imensa maioria, muitos líderes preferem compartilhar decisões difíceis com profissionais vistos como versáteis.
Pesquisas sobre as ligações entre personalidade e comportamento do líder apontam que versatilidade, em grande parte, é uma capacidade apreendida. Além disso, é uma metacompetência, ou seja, reflete um padrão equilibrado e completo de competências que sugere uma capacidade subjacente de dominar habilidades e comportamentos específicos e possibilitar o aprendizado contínuo de novos.
Há muitos caminhos para um líder se tornar versátil, dependendo de suas características pessoais, mas três princípios se aplicam a todos. São eles:
1. Compreensão das tendências como chefe, sobre quais comportamentos são naturais e quais serão apreendidos.
2. Evolução de identidade ou da história que você “conta” a si mesmo, sobre quem você é.
3. Maior equilíbrio de competências e talentos. Nesse caso, é importante ter capacidade de saber qual usar em momentos decisivos.
Quem tiver um repertório amplo e equilibrado de competências, habilidades e comportamentos complementares, além de saber utilizá-los de forma eficaz no momento certo, estará sempre melhor preparado para enfrentar tempos difíceis. E a grande vantagem é justamente que essa metacompetência – a versatilidade – pode ser aprendida, treinada e desenvolvida. Experiências de decisões estratégicas que demonstram o impacto da versatilidade têm sido relatadas aqui no Reputation Feed em entrevistas com líderes como Rogério Melzi, conselheiro de diversas organizações, Julio Mottin Neto, CEO da Panvel, e Fred Wagner, CEO da Track&Field, por exemplo. Tomar decisões difíceis pode ser mais fácil diante de exemplos bem-sucedidos para se mirar.
