Como os conselheiros tratam de reputação na agenda estratégica

Confira um resumo dos principais pontos da série de entrevistas publicadas no Reputation Feed com membros de conselhos de administração

Redação Reputation Feed

Reputação no board – uma síntese

Dan Ioschpe, José Monforte, Osvaldo Schirmer e Leila Loria (em sentido horário, a partir do alto, à E) têm trajetórias consolidadas em conselhos de grandes empresas – Arte sobre fotos de Jaderson Carvalho e Júlio Cordeiro

Nas últimas semanas, Reputation Feed publicou uma série de entrevistas com conselheiros de administração de grandes empresas no Brasil para identificar como a questão reputação corporativa está presente na pauta estratégica das organizações. Ao ouvir José Monforte, Dan Ioschpe, Leila Loria e Osvaldo Schirmer, o especial Reputação no board reuniu uma mostra do que pensam esses colegiados. Na condição da estratégia, reputação é assunto não apenas do CEO e da diretoria executiva, mas também do conselho de administração. Confira, a seguir, os principais pontos do que esses conselheiros disseram sobre reputação e temas relacionados para a prosperidade dos negócios.

A característica de a reputação perpassar a empresa integralmente é um dos pontos destacados por alguns dos conselheiros entrevistados. Ao chamar atenção para o aspecto da horizontalidade da reputação, Dan Ioschpe, presidente do Conselho de Administração da Iochpe-Maxion e conselheiro de empresas como Embraer, WEG e Cosan, diz que é possível ganhar ou perdê-la em qualquer área da atividade.

Dan Ioschpe lembra que a tendência é se pensar em reputação apenas depois de uma ocorrência, mas o ideal, sempre, é a empresa se antecipar. “Reputação também tem a ver com a condução corriqueira dos negócios, com os resultados empresariais. No fim do dia, tudo acabará contando nesse combo da reputação.”

Hoje, com o grau de comunicação, de conhecimento do que ocorre na empresa e fora dela, omitir-se é algo extremamente complicado e grave, complementa. “Empresas e entidades não podem conviver com a omissão, que torna a teia da reputação ainda mais complexa. Você tem que ser proativo, trazer o problema à baila e resolvê-lo.”

Leila Loria, conselheira de empresas como Assaí Atacadista, Pernambucanas e Moinhos Anaconda, concorda que o risco reputacional atravessa a organização, mas alerta: poucos conselhos o debatem o tema com profundidade. A conselheira cita uma pesquisa da WCD (Women Corporate Directors), divulgada em outubro. Entre as líderes entrevistadas, 28% responderam que temas relacionados a riscos reputacionais são levantados com alta frequência nos comitês ou conselhos dos quais participa. Ou seja, está longe de envolver a maioria.

A conselheira vê o papel dessa instância nas corporações de forma ampla: “Conselho tem que fazer planejamento estratégico, sustentabilidade, governança, cuidar das pessoas e, ao mesmo tempo, manter os controles da companhia, a gestão de riscos e garantir que não tenha nenhum desvio, nenhum deslize na administração”.

A reputação está, não como um item de agenda, mas em várias ações ou áreas, desde a formatação de um processo de planejamento até a estruturação de um propósito, passando pela medição de quanto está sendo bem avaliada ou mal avaliada. É o que pensa José Monforte, que já presidiu o Conselho de Administração da Eletrobras e também participou de colegiados de gigantes de economia mista como Petrobras e Banco do Brasil. Hoje, se dedica a empresas de variados setores, como o varejo (Assaí) e de infraestrutura (CCR), entre outros.

Monforte acredita que a nova moeda para a empresa conquistar e preservar reputação é a lealdade dos stakeholders. “Você só repete uma boa performance, se mantém íntegros os elementos que contribuem para o seu sucesso: relação com fornecedor, relação com cliente, relação com a sociedade”, afirma. “Se você parar para pensar, nenhum negócio funciona, se a sociedade não acolher.”

Osvaldo Schirmer, conselheiro de administração de empresas como Renner, SLC e Yduqs (ex-Estácio), chama a atenção para o aspecto multistakeholder de reputação: o mais relevante, como impulsionador de negócios, é o respeito e preservação da cultura das organizações. “A empresa que tem uma cultura própria e a protege, preservando-a, reúne todas as condições de gerar confiança”, diz.

Baseado em sua experiência corporativa, Osvaldo Schirmer garante: “Um dos principais desafios dos conselhos de administração para encaminhamento de temas associados à reputação dentro das empresas é o relacionamento com fornecedores e clientes.”

Confira algumas opiniões dos conselheiros entrevistados sobre temas relacionados diretamente a reputação corporativa:

“Se a questão ESG começar em algum lugar da empresa – na sua matriz de emissão de carbono ou na diversidade de seu quadro de colaboradores –, você vai descobrir que não vai parar por aí.”
Dan Ioschpe

“Seja por convicção ou conveniência, você terá a postura correta. Deve ser assim, porque é bom negócio.”
José Monforte

“Nós comentamos no mundo da governança que, nesses últimos anos, discutimos muito as pautas ESG, de sustentabilidade, de mudança climática, de colaboradores e que, talvez, os conselhos tenham dedicado menos tempo aos controles.”
Leila Loria

“As pessoas estão muito preocupadas com a questão do ESG, achando que isso é passaporte para o céu.”
Osvaldo Schirmer

“Quanto maior a diversidade que você consiga obter, melhor. Agora, isso deve significar uma Torre de Babel? Não.”
Dan Ioschpe

“Você tem de fazer planos de ação em duas vertentes principais: do negócio e de sustentabilidade.”
José Monforte

“A diversidade vai além de gênero e raça, é uma diversidade cognitiva, de visão de mundo.” Leila Loria

“Diversidade é uma bandeira linda, mas mais poética do que efetiva.”
Osvaldo Schirmer

“Não é necessariamente se você faz mais curto ou mais longo prazo. Você precisa pensar no atingimento dos objetivos.”
Dan Ioschpe

“O longo prazo só existe se você tiver uma somatória de curtos prazos bem-sucedidos, senão você não chega lá.”
José Monforte

“Os conselheiros têm que pensar hoje e programar atividades que vão ter um retorno quando eles não estiverem mais no conselho.” Leila Loria

“Quando você tem empresas de capital pulverizado – ou seja, que não têm dono, nem controlador –, o board, no fundo, é a última instância, e quem se preocupa com o longo prazo.”
Osvaldo Schirmer

“O conselho precisa participar do desenvolvimento da reputação, junto com a diretoria, com o resto da empresa.”
Dan Ioschpe

“É preciso ter a sabedoria de até onde o conselho deve atuar em relação à gestão.”
José Monforte

“O primeiro desafio dos conselhos é lidar com as incertezas de mercado, de clima, de sustentabilidade.”
Leila Loria

“Um bom conselho de administração não é o que tem um monte de ex-financeiros, ou ex-engenheiros ou ex-qualquer coisa.”
Osvaldo Schirmer

“É preciso ter um leque de competências, e cada um vai trazer para a mesa algumas delas, senão dois conselheiros seriam suficientes.”
Dan Ioschpe

“O conselheiro tem que ser um ótimo generalista e trazer para a empresa uma competência específica para aquele momento do mandato.”
José Monforte

“Se entra uma mulher no conselho e ela é interrompida o tempo inteiro, isso não resolve. O conselho é um colegiado.”
Leila Loria

“O que vale na montagem de um conselho é a escolha de pessoas que possam contribuir com visões diferentes e complementares.” Osvaldo Schirmer


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