“Reputação é um dos elementos mais importantes, se não o mais importante, na matriz de risco das empresas”

Andiara Petterle, conselheira de administração especialista em transformação digital e governança, aponta espaços para evoluir na gestão e no board para enfrentar desafios globais, riscos reputacionais e fortalecer valor das companhias

Christianne Schmitt

Papel dos conselhos é proteger o interesse de todos os stakeholders, porque a reputação, um pedaço importante de valor da organização, depende de todos eles, diz Andiara – Fotos: Gladstone Campos / RF

Para ampliar o debate em busca de caminhos mais resilientes e estratégicos para enfrentar os desafios das transformações de nosso tempo por meio de gestão de reputação e boas práticas de governança, o Reputation Feed conversou com Andiara Petterle, conselheira de administração que tem uma trajetória marcante no cenário digital brasileiro.

Com mais de 25 anos de experiência em setores digitais, de mídia, tecnologia e venture capital, hoje atua como membro de conselho de administração e de comitês de várias empresas, como Cia Melhoramentos, Assaí Atacadista e Banco Sicredi, é professora de Transformação Digital no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e é doutoranda na Business School Lausanne (Suíça).

Segundo Andiara, a maioria dos conselhos de administração e dos CEOs ainda não trata reputação como gestão de valor para as companhias, passando a focar na questão somente durante eventuais crises reputacionais. “Reputação não é mais um tema secundário, tem que ser estratégico”, reforça. Um dos grandes riscos da atualidade, alerta, embora já com inúmeros casos relatados, sequer ganhou espaço de debate nos boards: os deepfakes, com potencial de causar prejuízos financeiros e reputacionais inestimáveis.

Andiara também analisa a governança corporativa no Brasil em perspectiva com os modelos dos Estados Unidos e da União Europeia; critica a falta de diversidade e de representatividade feminina nos conselhos de administração e no topo das empresas e comenta sobre o papel das organizações e dos líderes empresariais diante de questões de grande impacto na sociedade, como os efeitos das mudanças climáticas.

A seguir, os principais trechos da entrevista concedida desde Chicago, onde vive com o marido, Guilherme, e as duas filhas, Olívia, 9 anos, e Catarina, de 7:

GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL, NOS EUA E NA UE E A NECESSIDADE DE EVOLUIR PARA UM MODELO MAIS ORIENTADO PARA TODOS OS STAKEHOLDERS

Qual a sua avaliação sobre a governança corporativa no Brasil a partir de seu olhar como uma conselheira em empresas brasileiras, que vive nos Estados Unidos e cursa doutorado numa escola europeia?

Os três modelos de governança ainda têm características tradicionais. O Brasil não está atrasado nesse aspecto, mas permanece, em grande parte, com práticas dos anos 70, centradas na supervisão e auditoria. Nesse modelo, a governança tem o objetivo de maximizar o retorno para os acionistas, com uma camada de fiscalização sobre o C-Level para evitar conflitos de interesse. Na Europa, especialmente na Inglaterra, a governança corporativa tem evoluído para uma abordagem mais orientada aos stakeholders, além dos acionistas. Nos Estados Unidos, a lei define que a governança deve proteger o patrimônio dos acionistas, então, se um conselheiro não protege outros interesses, isso é aceitável. O Brasil encontra-se em uma posição intermediária, com uma abordagem mais discricionária na geração de valor, onde o dever dos conselheiros é para com a empresa, e não necessariamente para os acionistas. No entanto, ainda há uma grande dificuldade em reconhecer a geração de valor a partir de outros elementos, como ESG e transformação digital.

Andira Petterle, conselhos de administração, reputação, Reputation Feed

Existe esse interesse de ampliar o escopo da governança, para abarcar os stakeholders, mas ainda não na prática? O que falta para a execução e alcançar o nível da Grã-Bretanha, por exemplo?

Precisamos de lideranças que desejem que isso aconteça. Para promover essa mudança, é essencial contar com líderes, presidentes de conselhos e CEOs que estejam verdadeiramente comprometidos com essa transformação. A criação de uma agenda que priorize essas discussões é fundamental. Atualmente, a agenda dos conselhos é fortemente influenciada pelo presidente do conselho e tende a ser ocupada por modelos formais e pautas regulatórias obrigatórias, que acabam dominando as discussões. Ao estruturar uma agenda que permita mais espaço para a troca de ideias e debates, poderemos avançar significativamente.

Qual é o papel dos acionistas para conseguir avanços no modelo?

Os acionistas têm o poder de eleger o conselho e frequentemente recomendam o presidente do conselho. A diferença é feita quando os acionistas escolhem um conselho bem composto e um presidente que apoie essa agenda de transformação. A colaboração entre o presidente do conselho e o CEO é crucial para que as mudanças ocorram. Portanto, aposto no ativismo positivo dos acionistas, na liderança efetiva do conselho e na educação contínua dos membros do conselho. Muitas vezes, a falta de inclusão de temas como tecnologia, questões éticas, ESG e governança não é por má vontade, mas por desconhecimento. Estar constantemente consciente das mudanças é essencial para não ficar para trás.

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A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DE REPUTAÇÃO PARA A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO, VISÕES EQUIVOCADAS E A IMPORTÂNCIA DE CONSELHOS E CEOS DIMENSIONAREM RISCOS REPUTACIONAIS

Em sua avaliação, o quão estratégico para os negócios é a reputação corporativa para as empresas?

Eu gostaria de dividir essa resposta, primeiro, em como eu acredito que deve ser e, depois, como eu vejo.

1. Como eu entendo que reputação deve ser para as empresas:

Reputação é um dos elementos mais materiais do mapeamento de risco e é um dos mais importantes, se não o mais importante, numa matriz de risco das empresas. Reputação não é mais um tema secundário, tem que ser estratégico. Ainda não conseguimos medir financeiramente, mas reputação é um risco financeiro material, diretamente relacionado com o market cap, com o valor da companhia. Talvez a reputação seja um dos riscos mais difíceis de gerir, porque são de baixa expertise nas organizações e têm vulnerabilidade crescente. Outra questão muito importante é que, quando o risco se concretiza num sinistro, ele é muito rápido. Se os acionistas entendessem o tamanho do risco reputacional e não só o das outras coisas que eles olham como matriz, certamente teríamos uma visão de gestão de matriz de risco muito diferente.

2. Como eu vejo o tratamento à gestão de reputação nas empresas:

A reputação muitas vezes só se torna um tema relevante após uma crise. Em muitas empresas, tanto o conselho quanto o C-Level veem a reputação como uma questão de gestão de crise, e não como um valor estratégico. A gestão de crise ocorre depois do fato, focando em mitigar os efeitos negativos da falta ou má gestão. Do ponto de vista do conselho, a gestão de reputação é simplesmente ter um processo pronto para quando uma crise acontecer. O mesmo acontece no C-Level, onde a reputação frequentemente é tratada como uma responsabilidade do marketing. No entanto, a reputação não é marketing; é uma responsabilidade do CEO e uma atribuição estratégica da empresa. Ela se manifesta em várias atividades de marketing, mas é construída pela soma da reputação das pessoas, pela cultura da empresa e pelas relações com os stakeholders.

E nos Estados Unidos, como a gestão de reputação corporativa é tratada nas organizações?

Como há muito mais empresas listadas nos Estados Unidos e na Europa, uma crise reputacional derrete o valor de uma companhia na bolsa. No Brasil, nós temos muito poucas empresas listadas e poucas experiências práticas do que é um derretimento de organização. Na Europa, com mais regulação e uma cultura de ética tão mais presente, os casos reputacionais são bem menores, mas, claro, temos casos como do Credit Suisse e da Wiredcard, que são crises nas organizações que viraram grandes crises reputacionais. Até pela escala, nos Estados Unidos, há mais disciplina e capacidade de gerir reputação. Além disso, boicotes e reações sociais mais evidentes, como o Me Too e o Black Lives Matter, tornaram a preocupação mais tangível.

As organizações estão preparadas para os desafios e os riscos reputacionais que surgem em ritmo acelerado com as transformações?

Com o avanço da Inteligência Artificial (IA), um dos maiores riscos reputacionais que todas as empresas enfrentarão é o dos deepfakes – técnica que permite alterar vídeos, fotos e áudios com ajuda de IA. Esse risco já é uma realidade. Por exemplo, um funcionário de uma empresa na Ásia foi enganado por um deepfake, acreditando estar em uma videoconferência com seu chefe e transferiu uma grande quantia de dinheiro para fraudadores. Imagine uma crise causada por um vídeo falso de um CEO assediando uma funcionária, criado por concorrentes ou ex-funcionários insatisfeitos. Como as empresas podem se proteger? Ainda não temos uma resposta definitiva, mas é crucial reconhecer que isso já é possível hoje, e essa discussão ainda não está acontecendo. Qualquer um pode usar deepfakes contra indivíduos ou organizações a qualquer momento, portanto, não podemos nos dar ao luxo de ignorar essa ameaça.

Então, em relação aos riscos reputacionais, líderes e empresas devem se preocupar mais com deepfakes do que com questões mais comuns como posicionamentos equivocados ou maliciosos que podem reverberar negativamente nas redes sociais?

Existem dois tipos diferentes de riscos. O primeiro é o risco que conseguimos controlar, dependente de boas decisões humanas, como funcionários que não sabem se posicionar ou decisões de marketing equivocadas. Nesses casos, se você fizer tudo certo, os resultados serão positivos; se cometer erros, os resultados serão negativos. São conhecidos e gerenciáveis: contratando profissionais de marketing mais competentes, sendo mais sensíveis às necessidades dos clientes e stakeholders, e pensando cuidadosamente antes de lançar qualquer posicionamento. Há formas de melhorar esse aspecto.
O segundo tipo de risco é mais complexo, pois não depende apenas das boas decisões ou das pessoas certas. É um risco externo que continua sendo seu, porque afeta diretamente a imagem e a reputação da sua empresa. Esse risco não é real no sentido tradicional, mas seu impacto é. Com o crescimento das redes sociais e as mudanças geracionais, esses riscos se intensificam. O que mais me preocupa é a falta de controle sobre eles. Deepfakes, por exemplo, são uma ameaça indiferente ao fato de você estar fazendo tudo certo. Não é mais uma questão de criar processos para garantir bom comportamento. As organizações e seus líderes ainda não compreenderam completamente a dimensão desse problema, e ainda não temos um processo eficaz para gerenciar esse risco.

Então, quais são os caminhos a serem tomados pelos conselhos e gestores para mitigar esses riscos e enfrentar os desafios?

É preciso criar uma musculatura de reinvenção constante para o que quer que venha, pois sempre estaremos atrasados em relação a esses avanços. Não tem uma linha de chegada que você corta a fita. É preciso sair da inércia de dizer: ‘isso não vai chegar em mim, isso não vai bater aqui’. Nós, como liderança nos conselhos, e todos os C-Levels devemos estar preparados para ter essa musculatura para o que não conhecemos, a musculatura da reinvenção constante.

Como os conselhos de administração podem, então, criar essa musculatura para uma reinvenção constante?

Para promover uma governança mais eficaz, é fundamental integrar diferentes gerações nos conselhos e valorizar perspectivas diversas. Aos 45 anos, faço parte de uma geração que cresceu com a invenção da internet, proporcionando uma compreensão única da transformação digital. Participamos ativamente desse processo desde nossos 20 anos, mas nossa perspectiva pode ser limitada em relação ao futuro das empresas.
Existem gerações que nunca viveram sem celular e internet, e outras que já estão familiarizadas com tecnologias emergentes como a realidade virtual (VR). Cada geração traz uma visão distinta e valiosa sobre o uso e o impacto da tecnologia. Portanto, recomendo fortemente a inclusão de membros mais jovens, na faixa dos 30 anos, nos conselhos de administração. Essa diversidade etária não apenas enriqueceria as discussões estratégicas, mas também garantiria uma abordagem mais abrangente e inovadora, capaz de antecipar e responder melhor às rápidas mudanças do mercado.

Em situações de grande impacto na sociedade, como as provocadas pelos efeitos extremos das mudanças climáticas, fenômenos que deverão ocorrer, globalmente, cada vez mais, qual é o papel das lideranças empresariais e das organizações?

Clientes e funcionários, hoje, esperam que as empresas se engajem ativamente em questões sociais e ambientais. A decisão sobre em quais causas se engajar deve ser guiada pelo impacto que elas têm na vida dos colaboradores e dos clientes finais. Se uma questão afeta a vida de colaboradores ou clientes, ela se torna responsabilidade da empresa. A falta de ação pode resultar em reações negativas, como boicotes, cancelamentos e danos à reputação. Portanto, é crucial que as empresas escolham causas relevantes e atuem de forma proativa para evitar esses problemas.

Qual é a sua avaliação sobre a participação/representatividade das mulheres na gestão e nos conselhos das empresas no Brasil?

Há uma questão regulatória que está avançando, mas ainda falta compreensão sobre a importância da diversidade para os stakeholders. Na União Europeia, até o final do primeiro semestre de 2026, todas as empresas listadas deverão ter pelo menos 40% de mulheres em seus conselhos não-executivos ou 33% de todos os cargos de diretoria ocupados pelo sexo sub-representado. Na Califórnia, a legislação exige que 50% dos membros dos conselhos sejam mulheres, destacando a importância da representatividade proporcional ao papel das mulheres como consumidores e tomadoras de decisão, não apenas pelo impacto financeiro, mas pela justiça e equidade. No Brasil, a partir de julho de 2025, entra em vigor o “pratique ou explique”, da CVM/B3, que prevê ao menos uma mulher e mais um integrante de diversidade nos conselhos das empresas listadas. No entanto, é provável que muitas empresas expliquem a ausência delas alegando falta de candidatas qualificadas. Essa justificativa é infundada, pois há muitas mulheres altamente qualificadas prontas para assumir esses cargos, como evidenciado pelas listas de membros do WCD (Women Corporate Directors).

As mulheres precisam fazer algo mais para terem mais visibilidade para chegarem às mesas de contratação para cargos C-Level e aumentarem sua representatividade nos conselhos de administração?

A falta de diversidade nos conselhos não é um problema causado pelas mulheres. É uma questão que recai sobre os acionistas e os conselhos de administração. Não se trata de falta de visibilidade, competência ou networking das mulheres. O problema está na decisão dos acionistas e presidentes de conselhos em promover essa diversidade. Para fazer a diferença, os acionistas podem ser mais proativos na composição dos conselhos, e os presidentes de conselhos devem intencionalmente buscar maior diversidade em suas escolhas.

Você tem uma carreira como empreendedora e também executiva e buscou sua posição como conselheira. Como foi essa jornada? Quais renúncias você teve que fazer?

Eu tive que me dedicar muito mais do que a média ao longo da minha vida, investindo intensamente em qualidade e horas de trabalho para alcançar os espaços que ocupo. Isso incluiu estudar e me preparar consideravelmente mais. Muitas mulheres também vivenciam essa realidade, pois, para pertencer, precisamos nos esforçar mais. Esse esforço vem com sacrifícios, como menos lazer, cuidados com a saúde e tempo com a família. No entanto, todos temos 24 horas no dia e, desde o início da crise climática no Rio Grande do Sul, dedico meu tempo livre ao movimento Beyond – @beyond.globalmovemnt uma iniciativa sem fins lucrativos para unir recursos e criar ações estratégicas escaláveis. Esse voluntariado é uma parte fundamental da minha vida, refletindo minha crença na importância da liderança e do apoio nesses momentos.

Conselhos para uma jornada de reputação bem-sucedida

As três dicas de Andiara para executivas apoiarem suas estratégias de construção de reputação:

1. Trabalhe e estude mais. Até que o mundo mude, é necessário dedicar-se mais ao trabalho e aos estudos. Será preciso estar muito mais preparada do que outros para competir por uma posição. Esse é o sacrifício que o mundo atual exige para que se tenha a oportunidade de pertencer. Embora eu não concorde com isso, é a realidade.

2. Peça ajuda. Existem muitos executivos e conselheiros, homens e mulheres, extremamente bem-preparados e dispostos a ajudar. Se você pedir, encontrará alguém disponível para oferecer suporte. Muitas vezes, não pedimos ajuda por vergonha ou por achar que não merecemos. Isso pode fazer uma grande diferença na carreira. Não pedi ajuda no passado, mas hoje peço e busco estar próxima de pessoas que admiro e de quem quero aprender.

3. Peça desculpas, não permissão. Na carreira e na vida, a consistência é o que constrói a reputação. Reputação é sempre uma consequência da consistência. Uma parte importante dessa consistência é a capacidade de executar. Muitas executivas têm ideias e planos excelentes, mas não têm coragem de agir. É melhor pedir desculpas depois de fazer algo do que pedir permissão para fazê-lo.

Reputação Corporativa - Reputation Feed - Andiara Peterlle
Andiara, com as filhas Catarina (à esquerda) e Olívia e o marido, Guilherme – Crédito: Arquivo pessoal

Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed

christianne.schmitt@ankreputation.com.br


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