Há alguns anos, elogiei o presidente de uma empresa de sucesso pelo seu protagonismo como executivo e empresário e pela geração de valor à marca da empresa. Como resposta, ouvi que a conquista não tinha sido fácil, mas havia uma receita simples para alcançá-la: disciplina associada à consistência. O segredo, me disse, estava em concentrar a energia em cinco temas vitais para o negócio: plano de crescimento e de investimentos, inovação, pessoas e cultura e gestão de custos e o que ele chamava de posicionamento executivo – a gestão estratégica da própria imagem e da reputação individual em linha com os objetivos empresariais. “Sem governança clara para cada um dos temas, não tem milagre”, concluiu.
Reforcei, então, uma percepção que venho confirmando ao longo do tempo: a reputação do líder ganhou status de job description em cadeiras C-Level.
Nunca a reputação do líder foi um componente tão importante na estratégia empresarial, na gestão de marcas e no sucesso dos negócios. Situação certamente impulsionada pelo aumento da expectativa dos públicos em relação ao papel do líder, como pressão da sociedade, de investidores e do mercado por posicionamentos mais transparentes e contundentes; novas gerações inspiradas por lideranças com propósito e dimensão pessoal e boards empresariais, cada vez mais, em busca de altos executivos com poder de influência, network e ocupação de espaços. Além disso, a reputação do líder pode ser um ativo ou passivo para a empresa. Um simples anúncio de saída ou chegada de executivo C-Level em companhias de capital aberto, por exemplo, é capaz de aumentar ou diminuir o valor da ação.
Mas não são raros os casos de executivos muito bem-posicionados, com excelentes reputações e no ápice de suas carreiras, que não usufruem dos ganhos por desconhecerem a gestão profissional de imagem e reputação. Muitos ainda têm o entendimento equivocado de que trabalhar a pessoa física, sua própria marca, está ligado a egocentrismo, personalismo ou vaidade. Alguns evitam por pressuporem que a estratégia passa por exposição e outros sentem receio de que a iniciativa seja percebida como uso da empresa para promoção pessoal.
Aqui volto à reflexão inicial do job description: você, à frente da empresa, executaria ações isoladas, que mudem o rumo do negócio, à revelia de um diagnóstico ou plano estratégico? Aprovaria investimentos sem clareza de onde se quer chegar? Como todo tema de gestão que seja vital na agenda empresarial, a reputação do líder precisa de rigor no tratamento. Clareza do lugar de chegada, alinhamento à estratégia empresarial, planejamento, método, processo, acompanhamento.
“Muitos ainda têm o entendimento equivocado de que trabalhar a pessoa física, sua própria marca, está ligado a egocentrismo, personalismo ou vaidade.”
Para que o foco esteja em capturar valor, a gestão da própria reputação é competência obrigatória, parte da rotina das posições de alta liderança. E, como me disse aquele presidente, consistência e disciplina são fatores-chave nesta equação. Acompanhando líderes em suas jornadas de evolução no tema, é fácil perceber que aqueles que usaram esses poderosos ingredientes, embasando-se em um trabalho profissional, com método e acompanhamento, colheram mais resultados, potencializaram carreiras e são cases de valor para as suas empresas. Transformaram consequência em estratégia, pois reputação não pode ser controlada, mas pode (e deve!) ser gerida.
Para finalizar, eu pergunto: por que um líder deveria deixar para os outros a responsabilidade de gerir um ativo que é seu – e que faz parte do próprio job description?
Jéssica Paiva é sócia e diretora de Produto da ANK Reputation
Jessica.paiva@ankreputation.com.br
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