Fábio Coletti Barbosa, um dos líderes empresariais mais admirados do país, está em pleno curso de mais uma missão de sua trajetória que abarca as presidências do ABN Amro Real, do Santander Brasil, da Febraban e da Abril Mídia. Desde junho de 2022, está no comando da Natura &Co para reestruturar a empresa, que atravessou uma crise financeira nos últimos dois anos.
“A marca Natura vai muito bem. Não tem imagem arranhada. Em todas as medições de marca que fazemos junto ao consumidor, ela é cada vez melhor. O arranhado tem a ver com a queda no preço das ações, não tem nada a ver com transigir em valores”, diz, quando perguntado sobre o impacto da situação financeira na imagem da empresa, nesta entrevista ao Reputation Feed, concedida um ano depois de assumir o posto de CEO da Natura &Co.
Um dos pioneiros e responsáveis por implantar práticas de sustentabilidade no sistema financeiro, cerca de 20 anos atrás, Barbosa avaliou que persistem falsos dilemas, entre as empresas, em relação à agenda ESG, a qual considera irreversível, estratégica e indispensável para as organizações que planejam longevidade. “Não é luxo nem passageiro, é um conceito de como se tem de olhar para o futuro”, afirma. Nesse caso, define, não se pode escolher entre curto e longo prazos. “Tem que olhar os dois”, diz. “A principal missão do CEO não é maximizar resultado, é perenizar a empresa”, acrescenta.
Executivo versátil, integrante de vários conselhos empresariais e institucionais, Barbosa tem percorrido sua jornada de liderança baseado no que chama de propósito de vida: dar certo, fazendo a coisa certa e do jeito certo – uma marca pessoal, que ele mesmo reconhece como positiva e que ele trata ao longo dessa conversa, permeada por ética e reputação, feita no final de tarde de uma quarta-feira, em seu escritório no Itaim Bibi, em São Paulo.
A seguir, os principais trechos:
Você é um dos precursores da pauta ESG e estabeleceu medidas de sustentabilidade no setor financeiro numa época em que a sigla ainda não existia. Quando você teve o insight de que os temas da sustentabilidade e da responsabilidade social eram importantes?
Eu nunca pensei em sustentabilidade. Eu saí de outra vertente: dar certo, fazendo as coisas certas, do jeito certo. Eu comecei pela ética, não pela sustentabilidade. Eu comecei pela ideia de que carecia de retidão um país em que as pessoas achavam ser preciso um atalho para se dar bem. Então, começou a questão ambiental e social, que na época se chamava responsabilidade social.
Você considerou que esses temas faziam parte da construção da sua jornada de reputação?
Não. Está na estratégia do negócio. O que eu quero é que a gente faça as coisas corretamente no dia a dia. Então, se pensar em reputação, nunca foi (pela) minha reputação.
De qualquer forma, você considera que essa atitude é um ativo para você e para o país?
É um ativo para mim, para o país. Se perguntar sobre a minha pessoa, provavelmente vão falar sobre ética, ESG. A ética é fazer todas as coisas corretamente. E eu faço assim na minha vida pessoal.
Como você foi percebido quando inovou com a agenda de sustentabilidade nas instituições financeiras no fim dos anos 1990, início dos anos 2000?
Isso se chamava responsabilidade social, depois sustentabilidade e agora ESG. Quando eu falava, eu era chamado de banqueiro verde em tom de ridicularização.
“Olha para frente e pensa que tipo de consumidor vem vindo, esses jovens que, em cinco anos, vão ter 15, e, em 10 anos, os de 15 hoje vão ter 25 e os de 25 terão 35 anos. Eles estarão consumindo cada vez mais. E você acha que eles consomem como a minha geração consumia? Se sim, vai estar fora do mercado já, já e vendendo coisas que as pessoas não querem mais.”
Qual a sua avaliação da agenda ESG nas empresas hoje, que, por vezes, é questionada quando o ambiente de negócios fica mais hostil? Há retrocesso? Como implementar essa pauta de forma a atender as demandas dos públicos e as complexidades do negócio?
Eu não vou endossar a sua pergunta. É parcialmente verdade que as empresas se retraem, como se ESG fosse um luxo e caro. Para algumas empresas, pode ser; mas, para a maior parte, não é. Na verdade, a questão ambiental, a questão social e a transparência na governança não custam mais caro e nem significam um investimento, necessariamente. Há muito falso dilema. ESG é irreversível. É geracional. Se a minha geração não deixou um Brasil melhor para os nossos filhos, deixou filhos melhores para o Brasil. Esses jovens têm uma consciência ambiental, social, ética e cidadã que a minha geração não teve. Ora, se isso é verdade, e eu vejo que é, porque estou observando o consumo, é irreversível. Cada dia sai do mercado uma pessoa mais velha que achava que tudo isso era bobagem e entra um jovem que quer saber da saudabilidade do alimento, se a empresa cuida ou não cuida da questão da emissão de CO2, se tem diversidade, se é transparente. Não é luxo nem passageiro, é um conceito de como se tem de olhar para o futuro. Para empresas que estão apenas sobrevivendo, de repente, não vale a pena olhar para depois de amanhã. Mas para quem entende que o mundo tem amanhã, tem depois de amanhã, é bom olhar o padrão de consumo e de investimento.
“Se a minha geração não deixou um Brasil melhor para os nossos filhos, deixou filhos melhores para o Brasil. Esses jovens têm uma consciência ambiental, social, ética e cidadã que a minha geração não teve.”
Há bons exemplos de empresas que implementam projetos sustentáveis, baseados nas melhores práticas ESG. Alguns gestores, no entanto, questionam se essa agenda vale a pena. Como conciliar metas e investimentos de curto prazo com os de longo prazo?
Esse é o mundo do ‘e’ não do ‘ou’. É bobagem isso de ou eu olho o curto prazo ou eu olho o longo prazo. Tem que olhar os dois. A principal missão do CEO não é maximizar resultado da empresa. É perenizar a empresa, que é totalmente diferente de maximizar. Vende tudo esse ano e no ano que vem vou ver o que faço? Não é assim. Precisa olhar o meio ambiente, as pessoas. As grandes empresas estão muito preocupadas com isso. Elas assumem compromissos (com estratégias de redução de carbono e de emissão de gases de efeito estufa extensivas a fornecedores) e, se o fornecedor não estiver observando (a questão ambiental), a grande empresa não vai mais comprar dele. Empresas que têm uma visão de perenizar esse negócio, três, cinco, 20 anos, é bom fazer. Participo de comitês de sustentabilidade de várias empresas e estou vendo que os bancos não vão financiar (empresas que não estiverem adequadas às práticas ESG).
Essas mudanças, que incluem restrição ao crédito a empresas e ao consumo de produtos com impacto ambiental, são resultado da pressão dos stakeholders, dos consumidores?
Não é pressão. É visão. As percepções vão mudando. Veja o exemplo do canudinho de plástico. Quebrou quem produzia e não prestou atenção na mudança de percepção. A sociedade não quer plástico. Pressão? Não, consumidor. E o consumidor, felizmente, através de seus representantes, pode transformar isso em lei, em leis que vêm de baixo para cima, que são as melhores. Olha para frente e pensa que tipo de consumidor vem vindo, esses jovens que, em cinco anos, vão ter 15, e, em 10 anos, os de 15 hoje vão ter 25 e os de 25 terão 35 anos. Eles estarão consumindo cada vez mais. E você acha que eles consomem como a minha geração consumia? Se sim, vai estar fora do mercado já, já e vendendo coisas que as pessoas não querem mais.
Como lidar com o cliente hiperconectado que influencia e é influenciador?
Só mudou a forma, porque a ideia de conhecer, entender e agradar o cliente continua sendo a mesma. A única coisa que muda é que o cliente hoje tem uma voz através do celular que não tinha no passado. Razão pela qual você tem de estar ainda mais conectado e ser rápido para a resposta. Quando eu, Fábio, recebo pelo LinkedIn questão de cliente, respondo na hora e encaminho.
Os líderes empresariais devem se posicionar politicamente?
A sociedade é a somatória das ações e das omissões. Eu acho que empresários, na medida do possível, devem se posicionar. Agora, tem de tomar um pouco de cuidado com qual é a cabeça do executivo, porque ele fala em nome da empresa e não necessariamente a empresa pensa o que ele pensa. Eu não gosto da ideia de que um executivo use a posição para expressar pontos de vista pessoais que não sejam pontos de vista da empresa, que, na verdade, são seus acionistas, seus empregados, seus fornecedores. (Ele) tem de saber ponderar quando está falando em nome das 20, 10, 5 mil pessoas que representa, e, portanto, com legitimidade, e quando está falando da opinião dele, se utilizando de uma posição circunstancial. Mas a resposta é sim, ele deve contribuir com o seu ponto de vista para que a sociedade possa evoluir no seu sistema legal, judiciário, em competitividade, em ESG…
“Eu não gosto da ideia de que um executivo use a posição para expressar pontos de vista pessoais que não sejam pontos de vista da empresa, que, na verdade, são seus acionistas, seus empregados, seus fornecedores.”
É comum grandes executivos fazerem suas transições de carreira passando do comando das organizações para o board. Você, recentemente, fez o caminho inverso. No ano passado, deixou o board da Natura para assumir o posto de CEO. Por quê?
Eu estava no conselho da Natura, que, por ‘n’ razões de mercado, como pandemia, aquisições e custo financeiro, passou a ter dificuldades nos seus resultados, tendo de repensar um pouco o ritmo de crescimento. Quando a empresa passou por essas dificuldades, eu ouvi um ou outro comentário no mercado afirmando que a Natura pensa muito em ESG, não pensa muito em resultados. Isso me incomodou, porque estavam falando de um ícone, uma expressão da minha crença, com avaliações indevidas sobre o que a levou a ter problemas. A Natura é uma empresa extraordinária. Ela é, para mim, o reflexo de uma empresa que deu certo, fazendo as coisas certas, do jeito certo. Aceitei (assumir a posição de CEO) porque é a Natura, porque a Natura precisa dar certo. (Se fosse) outra empresa, eu não teria feito isso, porque a sociedade precisa de boas referências de empresas que fazem as coisas com esse olhar para outros impactos que causam à sociedade, como o ambiental e o social. Essa é a principal razão. Não é um plano de longo prazo, mas é um plano de manter essa empresa como uma referência. A segunda razão é que ‘I don’t let my friends down‘. Sou muito amigo dos três (Antônio Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, sócios da Natura). Eles estavam precisando.
E um ano depois? Qual a sua avaliação? Quando você assumiu, a empresa estava com a imagem um pouco arranhada, pelo menos no mercado financeiro, com as finanças desequilibradas e queda no preço das ações.
A marca Natura vai muito bem. Não tem imagem arranhada. Em todas as medições de marca que fazemos junto ao consumidor, ela é cada vez melhor. O arranhado, que você se referiu, tem a ver com a queda no preço das ações, não tem nada a ver com transigir em valores. Tem a ver com aquisições que foram feitas, talvez na hora errada, porque a Avon foi comprada em janeiro de 2020, e a covid começou em março de 2020. Além disso, o juro subiu e teve a guerra da Ucrânia. Mas nós reconhecemos: temos o problema, vamos resolver! Já atuamos no reequilíbrio financeiro, com a venda de subsidiárias, e temos trabalhado no reforço das margens de lucro e geração de caixa das unidades. Por isso, o preço da ação, este ano, subiu 50%. Assim que eu assumi, eu tive de fazer algumas coisas. A número um foi uma reestruturação, com a redução de uma holding que buscava sinergias que não eram mais prioridades. A número dois foi a mudança do foco de crescimento para geração de margem e de caixa. A terceira, reequilibrar a condição financeira, a estrutura de capital, que levou à venda da Aesop. E, a quarta, trabalhar no desenvolvimento de pessoas para que a gente tenha pessoas capazes e mobilizadas. Tudo isso dentro de uma coisa que eu admiro na Natura: a cultura.
Na perspectiva de hoje, você teria feito algo diferente na sua trajetória e quais são os aspectos que você considera relevantes para destacar?
Eu sou um cara de bem com a vida. Eu tenho 68 anos. Quando eu fiz 50 anos, eu disse: se me fosse dada a chance de viver novamente, eu não pegaria, por causa do número de decisões acertadas sem saber exatamente para onde eu estava indo. E isso vale para os acasos da vida. Então, não fico me arrogando méritos demais. Tenho três coisas (que considera importantes): valores, eu nunca transigi nenhum valor em busca de um atalho; transparência, sou supertransparente, não ter uma agenda escondida dá muita credibilidade; e capacidade de mobilização das pessoas, que é uma questão de você ter de fato um projeto que as pessoas achem legal. Ninguém se motiva para conseguir um resultado mais alto. As pessoas se motivam por fazerem coisas corretas e por entenderem que estão impactando positivamente a sociedade, a própria vida. Eu gosto de focar nas causas, não no resultado, que é consequência. Então, é fundamental entender as causas, como a coisa funciona e o que motiva as pessoas. Não tem nada mais fascinante do que lidar com pessoas.
Quais são as três características que o CEO deve ter hoje?
“O conceito agora é inspiração: vamos fazer isso, porque as pessoas se mobilizam por isso. É capacidade de inspirar entendendo o que as motiva neste mundo que estamos vivendo.”
Vou responder do mesmo jeito: valores, transparência e capacidade de mobilização. Sem os três, não dá. Não tem mais ‘on’ e ‘off’. A ideia de que informação é poder, comando e controle, pertence a uma outra época. Manda quem pode, obedece quem tem juízo é um conceito do passado. O conceito agora é inspiração: vamos fazer isso, porque as pessoas se mobilizam por isso. Então, é capacidade de inspirar entendendo o que as motiva neste mundo que estamos vivendo.
Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
christianne.schmitt@ankreputation.com.br
