“Reputação é um ativo fundamental para a saúde do negócio”

“O líder tem de colocar reputação e marca na estratégia da organização e, depois, promover na prática os atributos-chave da organização. Se não for assim, não vai ter pontes construídas com cada um dos públicos. Reputação não acontece pelo que se fala; só se sustenta, a longo prazo, se for entregue diariamente.”

Para contar sobre como um setor tão sensível à percepção dos públicos como o financeiro faz gestão de reputação e de riscos reputacionais, o Reputation Feed decidiu ouvir César Bochi, diretor-presidente do Banco Cooperativo Sicredi. E, nesse caso, ainda saiu no lucro, por trazer o tema reputação e confiança também em outro segmento relevante: o cooperativo.

Com 120 anos de história, o Sicredi está presente em todos os Estados brasileiros e no Distrito Federal, tem 2,7 mil agências e 8 milhões de associados (no sistema cooperativo não há clientes, mas associados) e mais de 44 mil colaboradores. No primeiro trimestre, a instituição registrou R$ 340 bilhões em ativos totais e patrimônio líquido de R$ 38 bilhões.

“Nada sobrevive sem reputação positiva”, afirma César. De acordo com ele, a responsabilidade com cada um dos associados é grande e, por isso, a vigilância é constante. “Nós estamos relacionados ao impacto positivo que geramos, seja para o associado seja para a comunidade onde atuamos”, acrescenta o executivo, um entusiasta da gestão de marca e reputação, do fortalecimento da cultura organização e do relacionamento cuidadoso com todos os stakeholders.

Considerando que a confiança é essencial para a operação de uma instituição financeira e que confiança e reputação são indissociáveis, qual é o papel da reputação na estratégia do Sicredi?

Reputação nasce da estratégia, passa pelos valores, molda a cultura, tem uma camada inicial voltada à questão de marca de comunicação, mas extrapola para todos os stakeholders, que sentem o Sicredi pelo que ele é, não pelo que ele deseja ser. O Sicredi tem um modelo diferente de uma instituição financeira tradicional, não é melhor, nem pior, é diferente.

Nascemos no Rio Grande do Sul, há mais de 120 anos, e somos uma cooperativa de crédito pioneira, que atua em todos os Estados, temos 8 milhões de associados. Então, precisamos ser reconhecidos em como afetamos positivamente, nesse modelo cooperativo, colaboradores, associados e comunidade. Isso passa pelos nossos atributos de valor – como relacionamento feito por uma empresa humana, que faz bem para a sociedade –, que reforçam a nossa reputação.

Na prática, quais são as alavancas de uma boa reputação na cooperativa?

A educação financeira é um pilar muito forte. O objetivo é mostrar que os produtos entregues para o associado vão elevar o seu bem-estar financeiro, o que, muitas vezes, não representa a concessão do crédito. Assim, nas relações com o seu gerente de negócio, com a sua agência, o associado percebe que o interesse maior da cooperativa é o seu bem-estar, e isso vai gerando uma reputação positiva. Por isso, o Sicredi quase dobra de tamanho a cada três anos.

Os ativos crescem de 20% a 30%, ao ano. Nosso NPS, a diferença entre promotores e detratores, é 75. Quando questionados, cerca de 80% dos associados indicariam o Sicredi para alguém se associar. Nós também crescemos pela própria indicação de associados. A cooperativa atua muito próxima ao associado e, pelo modelo de negócio, é transparente nas relações e presta contas.

“Tu indicarias algo para alguém, se não confiasse? Quando tu indicas, tu estás levando junto a tua reputação, tu acreditas tanto naquela pessoa profissional ou empresa que está avalizando que estás colocando a tua reputação junto. (Reputação) é muito importante para a gente. Tem que ser verdade. Não se sustenta sendo só um discurso.”

O modelo cooperativo consegue sobreviver sem reputação? Nesse modelo, como se conquista uma boa reputação?

Nada sobrevive sem reputação positiva. Nós estamos relacionados ao impacto positivo que geramos, seja para o associado seja para a comunidade onde atuamos. O Sicredi tem 2,7 mil agências e, neste ano, vamos abrir mais 250. Acreditamos muito na proximidade física como estreitamento das relações humanas e mobilização de rede cooperativa. Para ser próximo, é preciso reputação e confiança, porque confiança é a soma de promessa e entrega. Isso serve numa relação local de cada pessoa, de cada um dos 45 mil colaboradores do Sicredi.

A partir disso, conseguimos organizar uma cadeia de valor. No final do dia, o que a gente quer gerar? Nosso propósito é construir juntos uma sociedade mais próspera. A gente quer que a comunidade se desenvolva. Por isso, o Sicredi se sobressai em relação ao mercado tradicional em momentos ruins, como na pandemia e durante a crise climática, em maio, no Rio Grande do Sul (veja, ao fim da entrevista, as iniciativas da instituição para apoiar os atingidos pela enchente).

Qual o papel da cultura organizacional para a reputação de uma instituição como o Sicredi e qual é a estratégia para mantê-la coesa em um sistema com tamanha complexidade, em que cada associado também é dono da instituição?

Não é à toa que cultura está na estratégia, é o nosso principal diferencial competitivo. Em um mundo em que tudo é igual, tecnologia, produtos e serviços, cultura destaca os elementos, os atributos de valor que nos diferenciam no mercado. No nosso caso, eles são muito conectados com os nossos valores que são atendimento humano e próximo, o ‘pode contar comigo’, a atuação no desenvolvimento local. Esses comportamentos têm que ser praticados pelos colaboradores, que são avaliados a partir da definição de competências, de um plano de desenvolvimento e feedback, alicerçados nesses valores.

“Para ser próximo, é preciso reputação e confiança. E confiança é a soma de promessa e entrega.”

Qual o papel do líder na disseminação da cultura e da reputação?

O líder tem que ser o exemplo de reputação da empresa que quer ser percebida por todos os seus stakeholders. É preciso identificar como entregar os atributos que geram a reputação para cada um dos públicos. Além de exemplo, o líder tem de colocar reputação e marca na estratégia da organização. A partir disso, definir os atributos-chave da organização e promovê-los na prática. Se não for assim, não vai ter pontes construídas com cada um dos públicos. E reputação não acontece pelo que se fala; só se sustenta, a longo prazo, se for entregue diariamente.

“Para a construção da reputação de um líder, são fundamentais a habilidade de comunicação e a mobilização dos diferentes stakeholders, a partir da definição de temas prioritários, canais e formatos diferentes para interagir com cada um.”

Você construiu toda a sua carreira dentro do próprio Sicredi. Ao longo dessa jornada, quais foram os elementos que você considerou para construir a sua reputação como líder?

A minha história se mistura com a do Sicredi, o que tem relação direta com a minha identificação com o modelo de negócio que tem o objetivo de gerar prosperidade para as comunidades. A minha jornada de liderança não foi planejada, mas sempre busquei fazer o melhor na função em que estava atuando no momento. O meu primeiro cargo de liderança veio pelas minhas habilidades técnicas, mas, a partir daí, o que me diferenciou foi a vontade de construir novas soluções.

Para a construção de reputação de um líder, eu considero que são fundamentais as características que passam principalmente pela habilidade de comunicação e mobilização dos diferentes stakeholders, a partir da definição de temas prioritários, canais e formatos diferentes para interagir com cada um. Além disso, é essencial construir cenários com objetivos claros e a habilidade de tomar e comunicar decisões de forma clara e transparente.