Leila Loria: conselho precisa de diversidade e alguém que já tenha passado por crise

Conselheira de empresas familiares e de capital aberto nos setores de energia, varejo e agronegócio, Leila Loria tem uma perspectiva abrangente sobre a atuação desses colegiados e nenhuma dúvida sobre qual deve ser o ponto focal das organizações quando se trata de construção e manutenção de reputação: as pessoas. Atualmente, Leila contribui para os conselhos de Assaí Atacadista, Pernambucanas e Moinhos Anaconda e, até este ano, participou dos boards da Copel, empresa de energia do Paraná privatizada em agosto, e da JBS.

Terceira entrevistada da série Reputação no board, Leila elenca, entre os desafios dos conselhos, a integração entre gestão e colegiado e um maior entendimento sobre as inter-relações dos riscos nas organizações. Com transparência, também aborda questões como a necessidade de não só se ampliar a diversidade, como tornar a inclusão efetiva nos conselhos, e o dilema de combinar projetos de longo prazo com mandatos curtos. Também defende que o board abarque componentes que já tenham vivenciado crises em sua jornada corporativa. Confira, a seguir, os principais trechos da conversa:

As agendas ficaram mais complexas, e um mundo mais dinâmico e de mais incerteza exige uma atuação mais flexível e mudanças rápidas. É um desafio que eu e a maioria dos conselheiros vivem. Do ponto de vista prático, montar a pauta do conselho é outro desafio, pois é preciso agregar itens de longo prazo e, muitas vezes, de difícil discussão – como mudanças climáticas – e de dia a dia, de resultado, que são mais comuns. Além disso, a gestão de risco das companhias se tornou muito complexa, porque os riscos são reputacionais, regulatórios, financeiros. E, entre os mais relevantes, o último desafio é alcançar o ponto de equilíbrio entre conselho e equipe de gestão. Na pandemia, houve uma integração maior. Agora, precisamos achar um outro tipo de equilíbrio, porque não dá para ficar tão distante do negócio como ficavam alguns conselhos.

Olhando para todas as empresas, de capital aberto e fechado, grande e pequena, o desafio dos colaboradores, para mim, é o maior. Hoje, várias gerações convivem na empresa, e o nível de demanda é diferente. Não tem sido fácil reter esses colaboradores. Não tenho dúvida de dizer que o nicho dos colaboradores, de todos esses que impactam a reputação, é enorme, porque pode dificultar o atingimento dos resultados da empresa.

As pessoas aprendem a dar mais valor à reputação quando vivenciaram algum problema relacionado a isso (no negócio). Eu, por exemplo, era VP na Telefônica, quando o Speedy (serviço de internet de banda larga) saiu do ar, uma pane no estado de São Paulo. Foi há 12 anos e gerou uma crise de reputação. Quem viveu isso, adquiriu uma experiência. É bom ter gente que tenha vivido situações de gestão de negócio boas e ruins e que possa agregá-las numa discussão dentro do conselho.

Hoje, não tem 20% de mulheres nos conselhos. Tem muito discurso e pouca prática, não só sobre diversidade nos conselhos, mas nas empresas. A diversidade não resolve, ajuda. É o primeiro passo. Mas tem que ter o ambiente inclusivo. Não adianta chamar para a festa e não chamar para dançar. Se uma mulher que entra no conselho é interrompida o tempo inteiro, não resolve. O conselho é um colegiado. O conselho tem que ter esse ambiente inclusivo para que todos possam opinar.

Os comitês assumiram uma importância crescente. Eu sou fã dos comitês. Tem gente que acha que o comitê tira a responsabilidade do conselho. Não tira, na minha opinião. Ele ajuda o conselho a tomar decisões mais pensadas, aprofundadas e analisadas. Se não houvesse esses comitês, não sei como estaria a agenda do conselho.

Às vezes, um conselho com menos talentos individuais, mas com talento coletivo mais alto, consegue ter uma boa dinâmica

A tendência é que o CEO e os seus executivos olhem mais para o curto prazo. Os conselheiros, por outro lado, têm que pensar hoje e programar atividades que vão ter um retorno quando eles não estiverem mais no conselho, daqui cinco ou 10 anos. Então, esse é outro desafio de longo e curto prazos. Apesar de o conselho tender a olhar para o longo prazo, o conselheiro tem mandato curto e quer realizar no período em que está no conselho. Cabe a ele, no entanto, trazer a gestão para a visão do longo prazo e estabelecer indicadores. Muitas empresas já fazem com que os incentivos de longo prazo representem mais na remuneração total dos executivos, o que é um caminho para essa perspectiva.

Mais sobre Leila Loria

Antes de estrear nos conselhos de administração em 2015, Leila Loria percorreu a trilha executiva em companhias como Walmart, Grupo Abril e Telefônica, entre outras. Hoje, está em conselhos de administração, conselhos consultivos, comitês de auditoria e de pessoas. Foi presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), de abril de 2021 a março de 2022, e é co-chair do Women Corporate Director no Brasil (WCD Brasil). Como conselheira, diz que seu principal desafio pessoal é como ela pode contribuir para cada conselho especificamente. “Eu tenho esta reflexão o tempo todo, e a minha contribuição depende muito do momento da empresa e do que a organização precisa naquele momento”, afirma.

Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
christianne.schmitt@ankreputation.com.br

• Na próxima entrevista da série Reputação no board: Osvaldo Schirmer, conselheiro de empresas como Lojas Renner, SCL e Yduqs (ex-Estácio)
  
  
  E clique para ler ou revisitar:
  
  Reputação no board#1, com José Monforte
  Reputação no board#2, com Dan Ioschpe