Atitude na entrega do cuidado impacta a reputação, diz VP de Pessoas da Amil

Leia, a seguir, os principais trechos da conversa.

Sondagem da ANK Reputation apontou que a prioridade número 1 da alta liderança em 2025 está relacionada ao desenvolvimento de pessoas, atração e retenção de talentos e sucessão. Qual a sua avaliação sobre esse resultado?

O capital humano é o de maior valor que uma organização pode ter. Hoje, você tem uma série de ofensores na gestão, como o modelo de trabalho pós-pandemia e a saúde mental, que foi afetada, e concorrência por talentos. A parte humana, não só de atração, retenção e, por consequência, desenvolvimento, é um foco muito relevante para a área de pessoas, para toda organização e para o C-Level das empresas. O resultado ratifica o meu pensamento quando analiso a nossa gestão, que tem mais de 33 mil colaboradores celetistas, mas com um ecossistema que atinge mais de 100 mil pessoas, considerando temporários, terceiros, médicos e PJs.

Como a frente de pessoas é considerada para o negócio?

Nós passamos por uma transição de controle importante no início do ano passado. O controlador, a UnitedHealth Group (UHG), saiu, e a empresa voltou a ser brasileira. Levamos algum tempo para estabelecer a nova missão e os valores, e tudo começa por eles. A empresa tem que entender o seu propósito. No nosso caso, é cuidar. E os novos valores (definem) a forma que entregamos o cuidado. Aí, sim, é possível trazer a estratégia corporativa para suportar o negócio, porque a agenda de pessoas é parte do planejamento estratégico da companhia.

“Temos políticas bem-definidas, expectativas de conduta, de atitude, porque isso impacta na reputação, na forma como entregamos o cuidado. Não é uma jornada fácil em uma organização gigante, mas trabalhamos para ter o modelo mental de atitude conectado à expectativa da empresa.”

Como esse processo está sendo feito?

Finalizamos recentemente o roadmap para a empresa inteira. Conectamos as pessoas pelo Brasil para falar do ciclo de performance, que alinha a expectativa das entregas das metas do planejamento estratégico. Tratamos do fechamento do ciclo de 2024 e do cronograma para 2025, inclusive trazendo um novo modelo de competências, que tem quatro dimensões. Desde liderar a si próprio e equipes até sobre liderança mais abrangente. Apresentamos para a empresa inteira, e já estamos nessa jornada. É uma agenda com uma relevância enorme na organização.

Qual o papel das pessoas nessa jornada de construção da reputação da Amil, especialmente agora, que a empresa tem novo controlador e está reestruturada em duas novas frentes?

O nosso slogan é pessoas no centro de tudo. Tanto que o primeiro domínio de competência é cuidar de si. Se a gente não estiver bem, não consegue cuidar das nossas equipes, clientes, pacientes. A empresa é um ecossistema de saúde. A importância do colaborador e de como ele entrega o cuidado é fundamental (para a reputação). É uma agenda muito presente e com indicadores. No ano passado, perdemos um pouquinho, mas agora estamos retomando a pesquisa de experiência, de engajamento por áreas. Na gestão norte-americana, tínhamos isso muito forte e, agora, estamos implementando, novamente, para manter essa pulsação, a organização muito viva.

Na prática, como a empresa trabalha a jornada de reputação integrada com a gestão de pessoas?

Nós temos, por exemplo, um programa de apoio ao colaborador muito robusto, que busca dar o amparo sobre todos os aspectos, financeiros, jurídicos, psicológicos e espirituais. A gente olha o ser humano de uma maneira mais holística. Temos políticas bem-definidas, expectativas de conduta, de atitude, porque isso impacta na reputação, na forma como entregamos o cuidado. Não é uma jornada fácil em uma organização gigante. Obviamente, vamos ter alguns momentos de ações inadequadas. Acontece em qualquer empresa. Mas trabalhamos muito fortemente para evitar e para ter, realmente, o modelo mental de atitude que sempre esteja conectado à expectativa da empresa.

“O que é o resultado da marca de uma empresa? É o resultado do comportamento diário de todos nós, nós representamos a marca.
A forma como a gente se porta, como trabalha e entrega a missão vai ter reflexo na marca. Não adianta você fazer um trabalho de marketing incrível, se tiver uma postura não aderente aos valores da companhia, à missão, às expectativas de comportamento.”

O setor de saúde está exposto a inúmeros riscos reputacionais, como os relacionados à privacidade e segurança de dados, à ética e compliance, fraudes e qualidade dos serviços prestados. Como a gestão de pessoas contribui para evitá-los e o que a empresa faz neste sentido?

Sem sombra de dúvida, quando você pensa em risco no setor de saúde, você tem riscos de toda natureza. Desde o sigilo da informação, da quebra da LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) em relação a colaboradores, pacientes, seja na operadora, nos hospitais, na rede assistencial. Você tem fraudes de reembolso gigantes. Você tem muitos ofensores que, obviamente, uma cultura de pessoas, como um todo, não é suficiente para impedir. É preciso um programa de compliance muito forte, um programa robusto em suprimentos, uma gestão muito próxima e atuante. E você precisa muita reciclagem de treinamento do seu corpo de colaboradores, porque, como toda a empresa grande, ela tem rotatividade. A nossa até que é pequena para o setor, de 1.70%, ao mês, mas, todos os meses, 500, 600 colaboradores entram na organização. Nós também buscamos uma cultura de proatividade na comunicação de erros.

Qual é o impacto desse processo de comunicação de erros e como a sua evolução é medida?

Se há um erro, um ato não conforme, a ideia é não punir, é trazê-lo para que seja evitado numa situação análoga. Essa cultura de não ter medo, reportar, é fundamental para que a gente possa agir, mitigar as consequências e prevenir novos eventos similares. É uma jornada em que temos ainda muito a percorrer, mas os indicadores assistenciais têm um indicador crescente de comunicações proativas dos colaboradores de atos não conformes e vejo um cenário de mudança positiva nesse contexto e progresso na linha da transparência.

“Quais funções vão deixar de existir (com a transformação tecnológica)? Essa informação a gente não tem. Mas o fator humano vai continuar sendo fundamental.”

Como você avalia o estágio da IA e da transformação digital na empresa sob o aspecto da gestão de pessoas? Há alguma barreira para a adesão capaz de prejudicar a produtividade e a cultura da empresa?

Procuro desidratar a ansiedade que as pessoas têm em relação à transformação digital, porque a gente já vem vivendo esse movimento. É um oceano azul, tem muita coisa que a gente desconhece ainda, mas saber lidar é importante. Trazendo para o contexto do grupo Amil, tem muita novidade. Na parte de combate à fraude, a partir de acesso à saúde, por exemplo, tem biometria, reconhecimento facial, token. Nos hospitais, tem robótica, cirurgias acontecendo de uma maneira muito mais segura. Uma outra pergunta que poderia surgir: quais funções vão deixar de existir (com a transformação tecnológica)? Essa informação a gente não tem. Mas o fator humano vai continuar sendo fundamental. No geral, o processo é necessário até para manutenção da empresa no segmento.

O comportamento de colaboradores nas redes sociais pode ser um componente a mais de risco reputacional para as empresas. Como é a gestão de risco da empresa em relação a isso? Houve alguma crise reputacional importante decorrente de manifestações de colaboradores nas redes?

A gestão de risco é bem realizada. Nós temos um time de comunicação supercompetente, que faz um bom trabalho de monitoramento e o meio de preparação dos líderes para o posicionamento. Nós temos uma política clara, que é revisitada, anualmente, por todos os colaboradores. É parte da integração do que pode, do que deve, do que não pode, do que não deve ser realizado pelos colaboradores em nome da companhia. Quer dizer que não tem nenhum evento em menor escala? Sim, mas a gente tem um processo bom em curso.

Como manter a cultura unificada em uma empresa tão grande e complexa que passa ainda por uma gestão de mudança?

É um desafio enorme. Eu fazia parte da gestão norte-americana, fui um dos poucos líderes que permaneceram na empresa, e tem vários contextos para serem analisados. O setor de saúde é nervoso, o trabalho no dia a dia é difícil. Além disso, a própria empresa teve muitas mudanças de governança. É uma trajetória de 46 anos, a empresa foi de dono, houve muita aquisição, integração de operadoras e hospitais, de todos os tamanhos. Nós temos áreas que não são harmonizadas até hoje. Para entender a cultura, temos que entender toda essa jornada. O que me traz muita segurança é que missão, valores, planejamento estratégico, programas que sedimentam essa jornada, vão trazendo uma harmonização para essa diversidade melhor e maior. Hoje, eu vejo uma aderência maior do que a que já tivemos nos meus últimos seis anos aqui.

Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
Christianne.schmitt@ankreputation.com.br

Próxima entrevista da série:

• Patrícia Pugas, diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza
• E clique para ler ou revisitar, na série Pessoas no centro da gestão, a entrevista com Márcia Costa, VP de Gestão de Pessoas da Aegea