O Reputation Feed procurou Alexandre Silva, presidente do Conselho de Administração da Embraer, movido pela curiosidade sobre quais são as complexidades de cuidar da reputação de uma empresa com um ciclo de produto contabilizado em décadas, especialmente em tempos voláteis como se apresenta este começo de 2023. Alexandre atuou como presidente de diferentes empresas por 22 anos e, desde 2007, contribui como conselheiro de diversas organizações. Atualmente, além da Embraer, participa dos conselhos da Nitro; da Iochpe Maxion; e, pro bono, da Amcham.
Na conversa, expôs com clareza e objetividade os ganhos com uma reputação forte, assim como as responsabilidades e papéis das lideranças da empresa na preservação do que foi conquistado. Seus pontos de vista também carregam muito de reflexão e aprendizados adquiridos em muitos anos de prática de pesca em apneia que, segundo ele, o ensinaram a ter mais equilíbrio, concentração, foco, determinação, garra, paciência, a controlar o medo e o stress, além de planejar, administrar o risco, confiar nos outros e a querer crescer. A seguir, trechos da entrevista ao RF.
Qual a relevância da reputação para a empresa e como trabalhar este tema na governança da organização?
Pragmaticamente, uma empresa com boa reputação vai vender por um preço melhor, terá um market share maior, conquistará mais confiança de fornecedores, clientes e autoridades. Internamente, vai atrair e reter as melhores pessoas, com mais facilidade de contratação. Já vi casos de commodities rigorosamente iguais serem negociadas com 20% a mais de preço, com base apenas na reputação da empresa. As pessoas aceitam pagar mais pela confiança. De maneira muito pragmática, essa é a relevância. Parece simples, mas não é. Você não compra reputação e nem a constrói da noite para o dia. É preciso conquistá-la ao longo de anos, e não tem atalho.
“Para construir reputação, tem de praticar, treinar o seu pessoal. Assim, ao longo dos anos, sua reputação permitirá um ambiente de trabalho bom, com as melhores pessoas, fará com que sua marca seja a preferida, a primeira escolha.”
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E como uma empresa conquista reputação?
Primeiro, com transparência. Falando a verdade, sempre. Cansamos de ver empresas falarem uma coisa e depois fazerem diferente. É preciso ser ético, dentro e fora da organização. Significa cumprir leis, ter políticas internas, estimular e fortalecer constantemente os valores da organização, praticar o walk the talk. Do ponto de vista externo, além de tudo isso que já mencionei, é preciso entregar qualidade. E o que quero dizer com qualidade: não é você entregar um Rolls Royce, é entregar pelo menos o que o cliente espera de você. Se entregar mais, ele vai ficar ainda mais satisfeito. Para construir reputação, tem de praticar, praticar e praticar. Tem de treinar, treinar, treinar o seu pessoal. Assim, ao longo dos anos, sua reputação permitirá um ambiente de trabalho bom, com as melhores pessoas, fará com que sua marca seja a preferida, a primeira escolha, e você poderá praticar um preço premium.
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Quem preserva e fortalece da reputação da empresa?
O Conselho de Administração e o CEO. Juntos, eles definem a estratégia e a gestão de reputação. E o CEO, como executivo, tem a responsabilidade de disseminar na cultura, nas práticas da organização. Ele tem de dar o exemplo, assim como os diretores. Toda a cadeia de liderança tem de estar envolvida, senão o processo terá falhas.
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E quanto a reputação da liderança, do CEO, contribui para a reputação da empresa que ele representa?
É importantíssima. Quem tem mais visibilidade é o CEO, que é escolhido pelo Conselho de Administração. Essa seleção é crítica porque, além das qualidades técnicas, de todas as soft skills, é preciso que a pessoa tenha credibilidade, tenha uma boa reputação. Um CEO com má reputação é um passivo desnecessário.
Além da escolha do CEO, que é fundamental, quais são as outras responsabilidades do Conselho de Administração com a reputação da empresa?
A responsabilidade do Conselho é total. Na Embraer, todas as reuniões de conselho começam com um case de compliance. Em compliance, preto é preto, e branco é branco. O perigo mora no cinza. Nós, executivos, fomos treinados para tomar decisão sem ter todas as informações em mãos, a navegar pelo cinza. Executivo não gosta de perguntar. Prefere usar o bom senso, a experiência que acha que tem. Isso é um perigo. Se não tem certeza, tem de perguntar. Quando examinamos esses cases, há múltipla escolha, e a gente erra também. Mas a mensagem que fica é que na vida real não dá para errar. A liderança da empresa tem de dar o exemplo e treinar o pessoal constantemente. Isso não tem fim. Nunca se treina o suficiente, até porque as pessoas mudam.
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Incluir a gestão da reputação na política de remuneração dos executivos é uma forma de assegurar que ela será prioridade?
Essa questão de bônus é interessante. Tem uma série de coisas importantes que a empresa persegue que, no meu ponto de vista, são job description. Ser honesto, seguir os princípios e os valores da empresa, assim como as suas políticas e cumprir leis, fazem parte do escopo do executivo. Bônus tem de estar atrelado a um esforço adicional, a algo que vai além do básico. Vincular bônus a um baixo índice de acidentes, por exemplo, é um erro. O líder de uma área com muitos acidentes está falhando em liderar, não pode permanecer na posição. Também é preciso cuidado para que a política de remuneração não estimule atitudes erradas. Outro exemplo: focar excessivamente no curto prazo, pagar bônus elevados e salários baixos. É preciso cuidado com isso, porque o ser humano pode ser infernal. Dependendo do ambiente, algumas pessoas podem encarar com normalidade fazer coisas erradas.
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Quais são as complexidades da gestão de reputação de empresas com ciclo de produto longo?
Na Embraer, são cinco a seis anos para desenvolver uma aeronave, a venda se estende por 15 anos e a prestação de serviços, por 40 anos. O ciclo inteiro do produto é de 50 anos. Ou seja, uma decisão tomada hoje, afetará a empresa daqui a 10 anos. Veja como é fácil ser tentado a não investir em pesquisa em desenvolvimento de um produto que estará voando só daqui a 10 anos ou 15 anos e, em troca, melhorar os resultados do agora. Esse é um enorme risco. Então, o Conselho e a Diretoria têm de ter muita clareza da própria responsabilidade em zelar pela reputação da empresa no futuro, mesmo sabendo que poderão não fazer mais parte dela dentro de alguns anos.
“Ninguém está livre de enfrentar uma crise. Agora, se você entrar nela com uma reputação positiva, sendo proativo para não deixar que as fofocas e distorções andem mais rápido do que você, aumentam as chances de ter um impacto negativo menor.“
Na sua trajetória, o tema da gestão de reputação foi importante, no sentido de ser conscientemente planejado e endereçado?
Vou contar uma história. Quando eu estava na Celma (empresa que produz turbinas), houve uma due diligence, por ocasião da venda para a GE (General Eletric). Na auditoria ambiental, foram detectados resquícios de solventes no subsolo do terreno, com risco de migrar para a área de uma comunidade próxima. A recomendação foi informar voluntariamente para o Ministério Público e examinar os poços artesianos da vizinhança. Então, fui conversar com a promotora, levei todos os achados documentados e propus a remediação – que, diga-se, não era simples. Resumindo, quase fui preso por crime ambiental. Acabou que quando fizemos a análise dos poços, não achamos contaminação com produtos nossos. E a promotora, que tinha ficado espantada com a nossa proatividade em informar o potencial problema, aos poucos, foi confiando em nós e até passou a usar o nosso caso como referência. Ou seja, conquistamos credibilidade junto a uma autoridade importante, a partir de transparência, por falar a verdade sempre e sendo proativo. Ninguém está livre de enfrentar uma crise. Agora, se você entrar nela com uma reputação positiva, sendo proativo para não deixar que as fofocas e distorções andem mais rápido do que você, aumentam as chances de ter um impacto negativo menor.
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No atual contexto, especialmente pós-pandemia de Covid-19, quais são as expectativas e temas que devem ser endereçados em relação à reputação corporativa?
As pessoas de maneira geral cobram muito mais do que no passado. Há um grupo de profissionais já em meio de carreira que simplesmente não aceita trabalhar em empresas com má reputação. Empresas nessa condição enfrentam muita dificuldade de contratação, acabam pagamento salários maiores, têm uma rotatividade maior. Às vezes, não basta ter a remuneração, o salário mais alto.
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E quais os riscos existentes nesse novo contexto?
O ambiente digital e as redes sociais mudaram a forma como as empresas devem pensar a gestão da reputação corporativa. Na primeira vez em que ouvi falar em mídias sociais, há cerca de 12 anos, um avião da United Airlines estava em um voo costa a costa, de Nova York para Los Angeles. Na saída, quando o avião ainda taxiava, uma briga entre uma comissária e um passageiro foi filmada por um outro passageiro e postado antes da decolagem, não lembro em qual mídia social. Quando o avião aterrissou, poucas horas depois, já era um escândalo nacional. E a companhia foi pega desprevenida, provavelmente, porque o comandando do voo não reportou o problema ou ela própria demorou para reagir. A partir dali, as empresas entenderam que o timing das gestões de risco e de crise havia mudado. Não dá para esperar. O tratamento das ocorrências tem de ser agora.
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O timing de reação é um dos pontos que gera muita dúvida em gestões de crise. Como usar o tempo a favor da reputação?
Pensando em reputação, nos momentos de crise, você precisa ser proativo, se colocar na frente dos comentários negativos, da fofoca, das informações distorcidas, porque elas vêm. A empresa deve se preparar para diversos riscos de exposição. Tem de manter uma matriz de risco atualizada e com uma avaliação sobre quais riscos têm maior impacto em reputação. Deve saber responder as principais dúvidas relativas ao fato, ter um porta-voz treinado. Não dá para esperar uma crise acontecer para reunir um grupo que só a partir daquele momento começará a decidir como fazer a gestão da ocorrência. Tem de haver condições de disparar o processo de imediato. Independentemente da conjuntura, dos cenários que a empresa desenha, é preciso um projeto de gestão de crise válido para hoje e para os meses seguintes, que incorpore os aprendizados com os cisnes negros. Sem isso, a reputação sofre.
Lucia Ritzel é jornalista, consultora sr. e head de Conteúdo da ANK Reputation
lucia.ritzel@ankreputation.com.br
