Com o objetivo de mostrar os desafios do gerenciamento da reputação em um ambiente altamente competitivo, o Reputation Feed ouviu Leonardo Linden, presidente da Ipiranga, uma das principais distribuidoras de combustíveis do país. Com 87 anos de atuação no Brasil, a companhia tem cerca de 6 mil postos e vendeu, em 2024, mais de 17,5 bilhões de litros de combustíveis até o terceiro semestre.
“Quando se coloca tudo no tempo, se vê como estão evoluindo a reputação, a percepção de marca, a cultura. Estamos falando de uma empresa que tem muita tradição, um histórico grande de Brasil e uma marca muito bem-aceita; certamente, isso tudo nos ajuda a fazer negócio, a crescer”, afirma Linden, que assumiu a presidência da Ipiranga em 2021 e acumula mais de três décadas de experiência, no país e no Exterior, no setor de combustíveis, óleo e gás.
Nesta entrevista exclusiva, Linden fala sobre a imagem da Ipiranga, frentes de atuação para a cultura e a jornada de construção da reputação da empresa, além de reforçar a importância do monitoramento e dos planos de mitigação de riscos operacionais e reputacionais. Trata ainda sobre as perspectivas para 2025 e os desafios do mercado, como os casos de irregularidades que prejudicam consumidores, afetam a arrecadação de impostos, promovem concorrência desleal e ainda podem depreciar a reputação do setor. Também aborda temas globais como transição energética e a realização da COP 30 no Brasil. Leia a seguir:
Como você vê o Brasil em 2025?
Do ponto de vista do negócio vai ser desafiador, como há muito tempo. O negócio é altamente competitivo, lida com questões estruturais importantes, de irregularidade, tem cada vez mais competidores e um ambiente mais aberto, mas, por outro lado, avança e dá oportunidade de investir. O setor de combustíveis, de uma forma geral, incluindo biocombustíveis, cresce 12% nos últimos três anos. Ainda que o cenário seja de transição energética, o país é muito relevante do ponto de vista de biocombustível. Então, é um setor em crescimento, e temos que estar preparados para investir, atuar na forma como ele se apresenta.
Qual impacto da reformulação dos postos (reposicionamento da marca, com renovação de identidade visual e pontos voltados para uma jornada de mobilidade do consumidor) na confiança dos clientes e na reputação da empresa?
Esses processos de revisão de imagem fazem parte de deixar a marca cada vez mais atualizada, sem causar nenhum tipo de ruptura, porque a empresa e a marca são muito tradicionais. O próprio histórico da Ipiranga, uma empresa genuinamente brasileira, com cultura e posicionamento muito brasileiros, já fala um pouco sobre como o consumidor a vê e a percebe. Isso explica, em parte, o sucesso nesse longo período. Em pesquisas de marca, o posicionamento da Ipiranga é sempre muito favorável. Do ponto de vista de companhia, hoje, a marca é o nosso maior ativo.
“A gente estabelece, não só dentro da Ipiranga, mas na relação com o controlador ou com o acionista, uma postura transparente e clara de governança das questões reputacionais.”
Qual é a relevância da reputação na Ipiranga e como o tema é tratado no board e na diretoria?
Numa empresa com a situação da Ipiranga, reputação não é uma opção. A reputação é uma licença de operação. Ter uma governança bem-estabelecida, metas de ESG e posicionamento claros em relação a quem é e à sua cultura formam a sua reputação. Ética, segurança nas operações e na logística são tratadas como licença de operação. A gente estabelece, não só dentro da Ipiranga, mas na relação com o controlador ou com o acionista, uma postura transparente e clara de governança das questões reputacionais. Enxergo isso tudo como licença de operação, não é discutível, nem pode ser questionável.
E quais são as principais frentes nas quais a empresa atua nessa jornada de reputação?
Temos sete temas da nossa agenda de ESG na governança, com responsabilidade administrativa grande. Um é governança e integridade. Outros são transição energética, operações ecoeficientes, responsabilidade com a comunidade e cadeia de valor. Também são temas cultura de inclusão e diversidade e segurança e saúde. Esses temas norteiam a nossa agenda ESG, para os quais temos metas de curto e médio prazos. Mas, mais do que metas, criamos uma consciência administrativa de que essas são as áreas nas quais precisamos lidar com cuidado e sempre procurando uma rota de evolução.
A agenda ESG e esses sete temas são sinônimo da jornada da construção de reputação da Ipiranga?
Com certeza. Não é só isso, é uma agenda que está relacionada com como você forma a reputação. A cultura e como você a vai desenvolvendo ao longo do tempo formam a reputação. Cultura também é parte dessa agenda de ESG.
“Tem que saber lidar com os riscos. Mas conhecê-los, mapear e acompanhar o comportamento dos fatores de risco e ter os planos de mitigação sempre atualizados, acaba sendo fundamental. E nos dá tranquilidade de operar em um ambiente que tem riscos, mas que, ao longo do tempo, a Ipiranga tem sabido controlar e administrar superbem.”
A Ipiranga deve conviver com riscos corporativos de toda sorte. Como a empresa faz a gestão de riscos reputacionais?
Temos um trabalho de mapeamento constante de riscos, atualizando a matriz e os nossos planos de mitigação. Classificamos os riscos de maior intensidade no momento e os que estamos mais e menos expostos. Essa discussão acontece não só nos níveis da companhia, vai até o acionista. A gente dá visibilidade. O negócio, sim, está exposto a uma série de riscos: desde o mais amplo, colocando cenário de país, até a ponta, a relação com o revendedor como um potencial risco. É uma relação que pode ser ótima ou ruim, dependendo do momento.
Como os riscos reputacionais são vistos em relação aos corporativos?
São parte, porque o risco reputacional pode vir de qualquer canto. São parte desses riscos que a gente mapeia, faz um monitoramento forte. Agora, a Ipiranga é uma marca muito querida, mesmo quando têm, eventualmente, um ou outro evento de comentários em relação à marca, têm pouco impacto e se desmontam rapidamente.
Vendo esses dois lados, tanto o ruim, do risco e da crise, quanto o da reputação positiva, como a empresa mede o impacto da reputação? Como um ativo de valor, atribuindo também à reputação, por exemplo, impacto no resultado?
Seria prematuro pegar um evento reputacional, negativo ou positivo, e imediatamente transpor para o negócio. Até porque não temos eventos tão relevantes a ponto de dizer ‘isso nos prejudicou’, ‘isso nos ajudou demais’. Mas monitoramos uma série de índices que são tanto da empresa quanto da marca. NPS, por exemplo, é parte da remuneração dos executivos. Quando se coloca tudo junto no tempo, se vê como estão evoluindo a reputação, a percepção de marca, a cultura. Estamos falando de uma empresa que tem muita tradição, um histórico grande de Brasil e uma marca muito bem-aceita; certamente, isso tudo nos ajuda a fazer negócio, a crescer. Mas é tudo parte de um contexto, de uma proposta maior.
O que tira mais o sono da Ipiranga em relação a riscos reputacionais?
Do ponto de vista da Ipiranga não é que o que tira o sono, mas a Ipiranga é uma marca muito exposta. E muito das execuções que acontecem na nossa marca, não são feitas por nós, são feitas por parceiros.
O que você quer dizer com ‘a Ipiranga é uma marca muito exposta’?
É muito exposta porque tem 6 mil postos, 3 mil caminhões rodando todo dia. Por isso, monitoramos o tempo inteiro o que está sendo falado sobre a Ipiranga. Temos tudo o que acreditamos que seja o melhor para fazer a gestão do nosso negócio, mas é uma marca exposta. Esse primeiro ponto não me tira o sono, é parte da nossa vida e a gente sabe fazer. O que me incomoda profundamente é o nível de irregularidade no nosso setor. Tem muito problema de evasão fiscal, de não cumprimento de regras regulatórias por outras distribuidoras, que não só atrapalham a competitividade do negócio para quem trabalha direito, mas também a imagem do setor.
“Existe uma questão reputacional para o setor, e o Brasil precisa tomar uma decisão se quer atuar mais fortemente nisso, porque perde todo mundo, perdem a federação e os Estados – pois o nível de evasão fiscal é enorme –; perde o consumidor, porque é lesado na bomba, perdem as companhias que trabalham sério, porque o apelo para investimento cai.“
A realização da COP 30 no Brasil, em 2025, muda algo para a companhia?
A COP 30, em si, muda pouco. A Ipiranga já é carbono neutro para escopo 1 e 2 e, inclusive, compra certificados de energia renovável, com base em energia eólica, mas esse é um processo. Eu sempre falo para o time que é importante estarmos envolvidos no processo de transição energética, ser parte da discussão e da solução o máximo possível, mas precisamos entender que a nossa responsabilidade hoje é abastecer o mercado brasileiro, que precisa de solução energética e do combustível. Então, não podemos ficar mergulhados única e exclusivamente numa discussão de transição energética e esquecer da nossa missão, neste momento, no curto prazo, que é de fato levar energia para o Brasil.
Sobre prioridades, quais são as frentes da Ipiranga em 2025?
De uma forma ampla, temos quatro pilares naturais e que vão ser a nossa prioridade. Um é ter uma capacidade de suprimento que coloque a serviço da Ipiranga um produto competitivo e uma boa dose de opcionalidade. A Petrobras é o nosso maior fornecedor, mas trazer produto competitivo é um dos pilares fundamentais desse negócio e, hoje, temos capacidade de trazê-lo de qualquer parte do mundo. Outra frente é ter logística muito eficiente ao mesmo tempo em que prestamos um serviço de alto nível. O terceiro pilar é a competitividade: um bom nível de inteligência de mercado, capacidade de custeio o mais eficiente possível e um bom time trabalhando na equação de custo e preço. E o quarto pilar é engajamento por encantamento, que é usar a marca e a cultura como grandes catalisadores de negócios.
Logística intensa
- 85 bases de distribuição;
- 3 mil caminhões em circulação/dia;
- Mais de 10 mil eventos de carga e descarga de caminhão/dia;
- 2,5 milhões de abastecimentos em postos, por dia.
Esses pilares foram definidos na sua gestão?
Eu comecei em outubro de 2021. Quando cheguei, senti a necessidade de botar a bola no chão e resgatar algumas coisas que eram muito tradicionais na companhia, e resolvemos adotá-los como uma plataforma de trabalho. O planejamento estratégico e os planos de negócio sempre vão ter como base esses pilares.
Executivo de campo
O presidente da Ipiranga, Leonardo Linden, inclui em sua agenda visitas frequentes aos postos da marca. Essa é uma característica que o executivo, com uma longa e bem-sucedida trajetória dedicada ao setor de combustíveis, óleo e gás, preserva desde a sua estreia no mercado. “Consigo conectar os assuntos que lidamos no nível executivo com o que o consumidor está recebendo na outra ponta do negócio”, afirma, sobre o sentimento na pista do posto de combustível, quando acompanha a dinâmica da operação.
Os revendedores de outras bandeiras também entram na sua rota. “Eu gosto de ir para ver o que está sendo feito de bom e de ruim pelos nossos concorrentes”, confirma. Para ele, a agenda de campo intensa é fundamental. Linden acredita que um bom time, que assume as suas responsabilidades, é a chave para abrir a agenda mantendo o equilíbrio com as demais atribuições do líder. Vai ser sempre um exercício de escolher as prioridades, entender o que faz sentido naquele momento, diz.
“Qualquer empresa que depender demais do presidente para tomar todas as decisões, assinar tudo o que tem que assinar e fazer tudo o que tem que fazer durante o seu dia, está com algum outro problema, porque não deveria ser assim.”
Christianne Schmitt é editora do Reputation Feed
Christianne.schmitt@ankreputation.com.br
