O Reputation Feed publicou, nas últimas semanas, uma série de entrevistas com líderes da área de pessoas de grandes empresas. As conversas com Ricardo Burgos, do Grupo Amil, Patricia Pugas, do Magazine Luiza, Maria Antonietta Russo, da TIM Brasil, e Márcia Costa, então na Aegea Saneamento*, resultaram em um rico conteúdo sobre os desafios das organizações ante as transformações do trabalho e da sociedade e sobre o impacto da gestão das pessoas na estratégia e na reputação do negócio.
Confira, a seguir, um resumo dos principais pontos do conjunto de entrevistas da série Pessoas no centro da estratégia, que aprofunda aspectos da sondagem “As prioridades da alta liderança para 2025”:
1. Desafios na área de pessoas para a estratégia, a cultura e a reputação
É consenso entre os executivos que as pessoas estão – e sempre estiveram – no centro da estratégia das grandes lideranças e empresas e a importância dos colaboradores para a reputação, a cultura e o negócio. A diferença, agora, é que os desafios para a gestão de pessoas aumentaram ante as transformações, sejam tecnológicas, comportamentais ou relacionadas a novos modelos de trabalho, entre outros pontos. As empresas precisam saber como preparar as pessoas e qual o perfil necessário para que trabalhem em um mundo em constante mudança.
“A competividade da empresa e o engajamento das pessoas precisam ser mantidos enquanto elas são preparadas para enfrentar essas transformações. São nesses momentos que pode haver desalinhamento entre percepção de valores, de cultura, de engajamento e de negócio.”
Maria Antonietta Russo, vice-presidente de Pessoas, Cultura e Organização da TIM Brasil
“As habilidades estão ficando obsoletas a cada dois a três anos. Como é que a gente lida com isso dentro das organizações? Qual perfil queremos em face de uma situação como essa? Como é que eu preparo essas pessoas? Hoje, mais importante do que saber, é saber aprender.”
Patrícia Pugas, diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza
“Neste mundo contemporâneo, conectado, precisamos manter as nossas pessoas absolutamente atualizadas. Além disso, o tempo é cada vez mais restrito. Um trainee que faz um programa de 18 meses, um jovem de 25–26 anos, já está, aos 30 anos, liderando um ativo e pessoas. É um desafio fazer com que a pessoa se mantenha atualizada e capaz de responder a todas as demandas de mercado.”
Márcia Costa, então VP de Gestão de Pessoas da Aegea
“Procuro desidratar a ansiedade que as pessoas têm em relação à transformação digital. Quais funções vão deixar de existir? Essa informação a gente não tem. Mas o fator humano vai continuar sendo fundamental. No geral, o processo é necessário até para manutenção da empresa no segmento.”
Ricardo Burgos, VP de Pessoas e Segurança do Grupo Amil
2. Responsabilidade na construção e preservação da reputação
Todos os colaboradores devem zelar para que a empresa seja bem percebida, afirmam os executivos, com destaque para a responsabilidade da liderança, segundo alguns pontuam. Eles observam ainda a importância de uma cultura bem estabelecida como base para a percepção positiva da organização.
“A reputação é da empresa e é da pessoa. Essas coisas estão muito intrincadas. Obviamente, alicerçadas na nossa cultura. Todos (são responsáveis pela reputação). A liderança como exemplo, como embaixador, como representante desse papel que lhe é dado, é alguém fundamental.”
Márcia Costa
“(A responsabilidade é) de todos. Do CEO ao aprendiz. Cada um tem a própria responsabilidade em criar, construir a reputação da empresa, assim como (pode) quebrar a reputação da empresa.”
Maria Antonietta Russo
“Os principais responsáveis (pela reputação) são os líderes. O papel da liderança, em especial em uma empresa descentralizada, é fundamental, porque a empresa se materializa naquele líder, assim como no colaborador. O papel da liderança é fundamental não só para manter a essência da cultura; se reflete na própria reputação.”
Patrícia Pugas
“O resultado da marca de uma empresa é o resultado do comportamento diário de todos nós, nós representamos a marca. A forma como a gente se porta, como trabalha e entrega a missão vai ter reflexo na marca.”
Ricardo Burgos
3. Gestão de pessoas que constrói e fortalece reputação
A empresa que promove o desenvolvimento de seus colaboradores e propicia um ambiente alinhado com os valores, a cultura e a estratégia de negócio da organização engaja e constrói de forma positiva sua jornada reputacional, afirmam os executivos. É a reputação forjada de dentro para fora. Hoje, as empresas também começam a estimular seus colaboradores a entenderem o seu papel individual em seus percursos.
“Se a gente não estiver bem, não consegue cuidar das nossas equipes, clientes, pacientes. A importância do colaborador e de como ele entrega o cuidado é fundamental (para a reputação). É uma agenda muito presente e com indicadores. Temos políticas bem-definidas, expectativas de conduta, de atitude, porque isso impacta na reputação, na forma como entregamos o cuidado.
Ricardo Burgos
“A melhor forma de você saber o que é uma empresa é você perguntar a quem está dentro. É assim que (o olhar para as pessoas) se reflete na reputação. (…)
A reputação da empresa só é feita através das pessoas que nela trabalham. E a responsabilidade da área de gestão de pessoas para que isso funcione bem é fundamental. É o olhar específico para as lideranças, para o seu desenvolvimento, o trabalho de trazer todas essas pessoas onbording para fazer acontecer. O reforço da cultura e da comunicação. E, no fim, emprestar o olhar das pessoas dentro das discussões estratégicas e, por meio desse olhar, ressaltar o que é preciso para ter um ambiente melhor, uma empresa mais feliz. Só assim, a gente vai ter uma empresa melhor percebida, e, portanto, com a reputação mais fortalecida.”
Patrícia Pugas
“Quando eu falo que somos uma empresa inovadora, significa também uma empresa com cultura inclusiva, com cultura de tolerância ao erro e que proporciona um environment onde as pessoas podem expressar o pensamento. Um ambiente que oferece esse tipo de características e valores impacta no aumento da qualidade percebida pelo cliente do valor do produto e da marca. E, se um valor é declarado, tudo tem que respeitá-lo. Isso também significa um sistema de regras, políticas e processos bem claros, bem comunicados, em que todas as pessoas sabem o que é e o que não é permitido e o que é valorizado.”
Maria Antonietta Russo
“Liderança, cultura e reputação estão intrincadas. Se você não tem uma atenção na formação da sua liderança, a cultura fica frágil, e a reputação pode ser impactada. Reputação é um reflexo dessa cultura bem exercitada e só existe porque, por trás dela, tem uma liderança que faz com que ela exista. (…) Quando falamos de uma cultura forte, falamos de processos, sistemas de governança, rituais que ajudem a aterrissar essa cultura. E atitude. Investimos em um sistema de avaliação que avalia todas as nossas pessoas em relação a esses comportamentos. Isso é valor na companhia.”
Márcia Costa
4. Atuação contra riscos e crises reputacionais
A educação e o treinamento, especialmente das lideranças, e o fortalecimento da cultura da empresa são duas das principais estratégias da gestão de Pessoas para diminuir riscos à reputação, afirmam os executivos. As empresas têm também fortes processos de mitigação de riscos e crises reputacionais estabelecidos em suas áreas de Comunicação e Institucional. Todos concordam no papel estratégico da reputação para o negócio.
“O principal risco para a nossa reputação são práticas desalinhadas com aquilo que a gente divulga e defende. Qualquer coisa que se descole disso, do ponto de vista de prática, (vinda de) qualquer um de nossos colaboradores, em especial, das nossas lideranças, é um risco reputacional. A maior preocupação ou, melhor, ocupação é fazer com que nossas pessoas estejam muito alinhadas com os nossos valores, nossas crenças, nossas práticas e nossas bandeiras para que não tenha essa dissociação.”
Patrícia Pugas
“Não existe reputação sem risco de reputação. Mesmo com políticas, processos, iniciativas, o comportamento de uma pessoa é suficiente para gerar um risco reputacional. Mas ter construído um percurso consistente mostra o quanto a sua agenda é sólida e coerente.”
Maria Antonietta Russo
“Quando você pensa em risco no setor de saúde, tem riscos de toda natureza. Tem muitos ofensores que uma cultura de pessoas não é suficiente para impedir. É preciso um programa de compliance forte, um programa robusto em suprimentos, uma gestão próxima e atuante. E precisa muita reciclagem de treinamento do seu corpo de colaboradores.”
Ricardo Burgos
“Como somos um negócio muito exposto (a mudanças climáticas), existe uma visão operacional muito forte neste aspecto. O que a gente faz nesta hora? Buscamos atuar dentro do nosso olhar institucional. Utilizamos todas as nossas forças de comunicação, institucional e, mais que isso, a nossa presença operacional, que é o que garante, de fato, que as coisas podem ser resolvidas.”
Márcia Costa
* Márcia Costa concedeu a entrevista para a série enquanto ocupava a vice-presidência de Gestão de Pessoas da Aegea, cargo que ocupou até junho de 2025.
. Clique para ler ou revisitar as entrevistas completas da série Pessoas no centro da gestão, com Márcia Costa, então VP de Gestão de Pessoas da Aegea, Ricardo Burgos, VP de Pessoas e Segurança do Grupo Amil, Patricia Pugas, diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza e Maria Antonietta Russo, vice-presidente de Pessoas, Cultura e Organização da TIM Brasil
